ניהול קיימות – מהלכה למעשה
- יאיר אבידן וערן רז
- 20 במרץ
- זמן קריאה 5 דקות
מבוא
המונחים קיימוּת ו־ESG אינם עוד סיסמה או חובה שהמאסדר כופה. הם רכיב מהותי בעיצוב אסטרטגיה עסקית ומשפיעים ישירות על הצלחת חברות בשוק תחרותי. בשנים האחרונות שינויי אסדרה והתחזקות ציפיותיהם של משקיעים הובילו צרכנים ובעלי עניין לחייב ארגונים לאמץ גישה פרואקטיבית לניהול קיימות, גישה החורגת מעמידה בדרישות דיווח בלבד.
רשומה זו בוחנת כיצד מגמות אלו מעצבות את ניהול הקיימות בתאגיד. תחילה יוצגו ממצאי סקרי PwC המדגימים את השפעת השינוי בשלושה מישורים: ארגונים, משקיעים וצרכנים. הממצאים מלמדים שהמשקיעים מעדיפים ארגונים בעלי מדיניות אקלים יזומה. מגמת העדפה זו, לצד דרישות אסדרה מתהדקות, יוצרת לחץ למיצוב ה־CSO (chief sustainability officer, מנהל הקיימות בתאגיד) כשחקן אסטרטגי.
הדיון יתמקד במעבר מציות ליוזמה אסטרטגית ויציג ניתוח של ה-CSO לפי "המודל הדואלי" – המתח בין תפקיד טכני (דיווח וציות) ובין תפקיד אסטרטגי (הובלת שינוי). הנתונים מראים שארגונים המשלבים את ה־CSO בהנהלה הבכירה מדַווחים על שיפור בביצועי ESG לעומת ארגונים המתמקדים בציות בלבד. לסיום יוצגו המלצות מעשיות: הטמעת ESG במדדי ביצוע עיקריים (KPI), שיתוף פעולה בין ה־CSO ובין ההנהלה הפיננסית ומיפוי סיכוני אקלים בהחלטת החלטות – בסיס לצמיחה אחראית.
שינוי הפרדיגמה בניהול קיימות
הטרנספורמציה העולמית המהירה, המוּנעת מציפיות בעלי עניין ומהבנה ש־ESG הוא רכיב אסטרטגי ולא טכני, מחייבת ארגונים לאמץ גישה הוליסטית. ה־ESG הוא רכיב בסיסי של פרקטיקות עסקיות אחראיות ובנות קיימה ואחראיות הקשורות קשר ישיר ליצירת ערך לטווח ארוך והצלחה תאגידית. מחקרים עדכניים מלמדים על קשר ישיר בין הטמעת עקרונות ESG ובין יצירת ערך תאגידי ארוך טווח כגון שיפור במוניטין ובגישה לשווקים בין־לאומיים. מכאן נובעות חשיבות הניהול וההזדמנויות העולות מתחום הקיימות.
שינוי הפרדיגמה מתגלה בכל רמות הארגון, אך אינו מתחולל ללא מורכבות: עצם המעבר לניהול קיימות פרואקטיבי מציב אתגרים גדולים. התהליך דורש איזון עדין בין חדשנות, תאימות באסדרה וחשיבה אסטרטגית, וכן יכולת לנווט בסביבה עסקית משתנה. על מנהלים למצוא את הדרך לשלב את יעדי הקיימות עם היעדים העסקיים ולהתמודד עם מגבלות ואסדרות מתפתחות.
אתגר זה בולט במיוחד בתאגידים ישראליים המבקשים להשתלב בשרשראות ערך עולמיות ולהציע את שירותיהם ומוצריהם. תאגידים אלו נדרשים לעמוד בדרישות דיווח בכלל ובדרישות מהות בתחומי ה־ESG בפרט. לדרישות המהות בתחומי ה־ESG נלוֶוה מערך מורכב ורחב היקף של אסדרות דיווח ומהות המזינות זו את זו – מנגנוני תמרוץ וכיוצא באלה. מנגנונים אלו נועדו לאפשר ללקוחות הבין־לאומיים, לספקים הבין־לאומיים ולגופים הפיננסיים המממנים לעמוד בדרישות האסדרה בתחום.
שינוי בשוק – ממצאים אמפיריים
מגמות אלו אינן בגדר תאוריה בלבד. פירמת PwC העולמית ומשרדה בישראל ערכו כמה סקרים בארגונים מסגמנטים מגוּונים בשלושה חתכים: חתך הארגונים עצמם וה־CSO שלהם, חתך המשקיעים וחתך הצרכנים. הממצאים מעידים על שינוי ניכר בעמדות המשקיעים כלפי קיימות: בחתך המשקיעים נבחן סנטימנט ההשקעה בראי תאגידים ירוקים, קרי, תאגידים בעלי פעילות אקלים תורמת. מהסקר עולה שכשליש מהמשקיעים מעדיפים להשקיע בארגונים המתמקדים באנרגייה מתחדשת, בארגונים שיבנו תוכניות הפחתה נגד סיכוני אקלים פיזיים ובארגונים שישקיעו בפיתוח מוצרים ושירותים ידידותיים לסביבה. כמו כן מרבית המשקיעים תומכים לשלב בדוחות הכספיים המבוקרים של התאגידים דיווחים על היבטי סביבה וקיימות.
לצד השינוי בהעדפות המשקיעים גם הצרכנים הם כוח מניע בשינוי. לצרכנים, בהיותם אזרחים, תפקיד חשוב בהצלחת ניהול סיכוני האקלים. מהסקר עולה שכמחצית רוכשים מוצרים ידידותיים לסביבה ושוקלים לשנות את הרגלי הצריכה שלהם. אגב הנטייה השולית לשלם עבור מוצרים ידידותיים, רק כעשרה אחוזים ציינו שייטו לשלם יותר עבור מוצרים ידידותיים לסביבה. אתגרים אלו יוצרים כיסי התנגדות מגוונים – גם הם לא בעלי מאפיינים אחידים – המצריכים תשומת לב, דיון, ופתרון באמצעות מציאת שביל הזהב.
מניהול ציות לניהול פרואקטיבי
מהממצאים ניכָּר שניהול קיימות אינו יכול להיות מוגבל להיבטי דיווח בלבד. על ה־CSO לפעול לשילוב ESG בליבת הארגון, ולא להסתפק בעמידה בדרישות האסדרה. מחויבות זו אינה יכולה להיות בגדר נספח. היא חייבת להיות היבט יסודי של זהות הארגון והאסטרטגיה המובילה אותו. קיימות צריכה להיות חלק מהחזון הארגוני ומהאסטרטגיה העסקית. צריך להציב מדדי KPI ברורים המשלבים אחריות סביבתית וחברתית עם יצירת ערך.
יישום גישה פרואקטיבית זו דורש חשיבה הוליסטית המשלבת את כל היבטי פעילות הארגון. שיתוף פעולה בין מחלקות, שותפים חיצוניים וגורמים פיננסיים הכרחי להנעת שינוי אמיתי ולהגדרת אמות מידה חדשות לקיימות בענף. בראייתנו שיתוף פעולה הוא המפתח – הן בתוך הארגון, הן עם שותפים חיצוניים. באמצעות מינוף המומחיות והמשאבים הקולקטיביים אפשר להניע שינוי גדול ולקבוע אמות מידה חדשות לקיימות בתעשייה.
אימוץ גישה זו מחייב מעורבות ומחויבות ברמות הגבוהות ביותר של הארגון. בשל כך תפקידם של בעלי השליטה, הדירקטוריון וההנהלה הבכירה הופך חשוב יותר ויותר בהובלת שינוי זה. עליהם להבטיח שקיימות אינה רק חזון, אלא חלק מהאסטרטגיה הארגונית בפועל. יש לשלב את שלושת קווי ההגנה – ניהול תפעולי, ניהול סיכונים וביקורת פנימית – לקידום יעדי הקיימות בארגון.
המודל הדואלי של ה־CSO: פונקצייה משנית או שחקן אסטרטגי?
במרכז השינוי הארגוני הנדרש עומדת שאלת מעמדו של ה־CSO בארגון. בחתך הארגוני אופיינו שני מודלים של CSOs. לפי מודל אחד ה־CSO הוא ממונה בעל השפעה, חבר בהנהלה הבכירה ולעיתים אפילו המנכ"ל. לפי מודל אחר ה־CSO הוא פונקצייה ייעודית או פונקצייה האחראית לנושא נוסף על תפקידיה האחרים במי מהיחידות הארגוניות שנבחרו.
ההבדל בין שני המודלים אינו סמנטי בלבד, אלא משפיע ישירות על ביצועי הארגון בתחום הקיימות. הנתונים מלמדים שארגונים שבהם ה־CSO משולב בהנהלה הבכירה מציגים ביצועי ESG טובים יותר. תפקיד זה דורש כישורים רחבים – ידע פיננסי, מומחיות סביבתית, יכולות תקשורת וחשיבה אסטרטגית. מעניין לציין שרק 12%–14% מהארגונים מזהים בסיכוני האקלים איום רלוונטי עבורם, אך גם בקרב ארגונים אלו ניהול קיימות בדרג גבוה תורם לשיפור ביצועי ESG. נתון זה מלמד שערך ה־ESG אינו תלוי בהכרח בזיהוי איום האקלים, אלא בהטמעה רחבה של עקרונות קיימות בארגון.
השלכות הממצאים: משקיעים, צרכנים וההנהלה
בחינת מכלול הממצאים מעלה תמונה ברורה לגבי חשיבותם האסטרטגית של מנהלי הקיימות והטיפול בנושאי ESG. כאמור, נתוני הסקרים מדגימים שארגונים שבהם ה־CSO משולב בהנהלה הבכירה מציגים ביצועי ESG טובים יותר. תפקיד ה־CSO מחייב מגוון רחב של כישורים, ובכלל זה הבנה עסקית פיננסית, מומחיות בתחומי הקיימות ויכולות תקשורת וחשיבה אסטרטגית. ממצא מעניין הוא שרק 12%–14% מהארגונים שנסקרו מזהים סיכוני אקלים כאיום רלוונטי עבורם, אך גם בקרב ארגונים אלו, ניהול קיימות בדרג ניהולי גבוה תורם לשיפור משמעותי בביצועי ESG. עובדה זו מדגישה שערך האסטרטגיה המוכוונת ESG אינו תלוי בהכרח בתפיסת איום האקלים, אלא בהטמעה מערכתית של עקרונות קיימות. בזירת הצרכנים הסקרים מראים אמון גבוה בחברות ידידותיות לסביבה. כמחצית מהנסקרים כבר רוכשים מוצרים ידידותיים לסביבה או שוקלים לשנות את הרגלי הצריכה שלהם. בה בעת המשקיעים מראים נטייה גוברת להשקיע בארגונים המיישמים אסטרטגיות קיימות פרואקטיביות, בייחוד בתחומי האנרגייה המתחדשת והפחתת סיכוני אקלים.
אחרית הדבר
המסקנה המתבקשת מהאמור לעיל היא של־CSO תפקיד מפתח בהובלת הארגון לעבר עתיד בר־קיימה. תפקידם של ה־CSO והדירקטוריון הוא להנחיל מדיניות אסטרטגית מקיפה המשלבת שיקולי ESG בכל רבדי הפעילות העסקית. האתגר אינו מתמצה בעמידה בדרישות דיווח וציות בלבד, אלא בהובלת שינוי פרדיגמטי שבו קיימות הופכת לרכיב אינטגרלי של האסטרטגיה העסקית והיתרון התחרותי. המודל הדואלי שתואר במחקר מחדד את הצורך ב־CSOs בעלי השפעה המשולבים בדרג הניהולי הבכיר. אין מדובר רק בסוגיה ניהולית ארגונית, אלא באחריות חברתית סביבתית רחבה יותר. יישום עקרונות פרואקטיביים של ניהול קיימות אינו רק שאלה של רווחיות או מיתוג, אלא הוא נדבך חשוב בעיצוב עתיד החברה האנושית והסביבה הטבעית. בעולם של משאבים מוגבלים והשפעות סביבתיות מצטברות הארגונים והמנהיגים בהם נושאים אחריות כבדה להוביל מהלכים בני קיימה ולהטמיע ראייה ארוכת טווח מתוך הכרה בכך שיש רק הזדמנות אחת להשפיע השפעה חיובית על כדור הארץ ועתידו.
יאיר אבידן הוא יו"ר הוועדה המייעצת וראש פורום העמיתים, מרכז אריסון ל-ESG, אוניברסיטת רייכמן
ערן רז הוא שותף ומוביל תחום ESG ואקלים, פירמת PwC Israel.
הרשומה מבוססת על דברים שנשאו המחברים בכינוס "ניהול קיימות – מהלכה למעשה" בהובלת מכרז אריסון ל־ESG ובשיתוף PwC Israelֿֿ. הכינוס עסק באתגרים ובהזדמנויות של ניהול קיימות בארגונים.
מקורות:
Comments