חיפוש

בעשור האחרון הולכת ומתהווה בשוק הגלובלי קטגוריה ארגונית חדשה, אימפקט סטארט-אפ (Impact Tech Startup; בקיצור: ITS). הופעתה של קטגוריה זו אינה מקרית. היא נולדה מהצטלבות של שלושה גלים: גל ההכרה הגוברת במשבר האקלים ובמשברים חברתיים בעולם; גל השיח על כלכלת אימפקט ופיתוח בר קיימא, שמצא ביטוי רשמי גם ב-17 יעדי הפיתוח בר-קיימא של האו"ם (SDGs); וגל הסטארט-אפים, שהפך בעשורים האחרונים למנוע צמיחה מרכזי של הכלכלה העולמית. כאשר שלושת הגלים נפגשו, נוצרה ישות ארגונית ייחודית: חברה שבונה מוצר טכנולוגי חדשני, כאשר פוטנציאל ההתרחבות שלו מאפשר להתמודד עם בעיה חברתית או סביבתית בקנה מידה בינלאומי. מהו סטארט-אפ מוכוון אימפקט? גדרון ועמיתיו הגדירו במאמרם The Impact Tech Startup: Initial Findings on a New, SDG-Focused Organizational Category ארגונים אלה כמיזם טכנולוגי שהכוונה המוצהרת (Intention) ליצירת אימפקט החברתי או הסביבתי היא חלק מרכזי במשימתו ובמודל העסקי שלו. הורן ופיכטר טוענים שסטארט-אפים של אימפקט אינם רק פותרים בעיה חברתית או סביבתית, אלא שואפים להרחיב את יישומם של פתרונות אלה בקנה מידה רחב. לפי גישתם, סטארט-אפים אלה תורמים באופן פעיל לקידום קיימות ולהשגת יעדי הפיתוח בר-קיימא. יתרה מכך, הם מדגישים את הפוטנציאל הטרנספורמטיבי של מיזמים אלה: ככל שנתח השוק שלהם גדל, הם אינם רק משתלבים בשווקים קיימים אלא מחוללים שינוי מערכתי, באמצעות החלפת דפוסי פעולה שאינם בני־קיימא, הנהוגים בקרב שחקנים ותיקים, בחדשנות מוכוונת קיימות. המאפיין המבחין בין ה-ITS לבין חברה רגילה שמוסיפה את המונח "קיימות" לחומריה השיווקיים הוא שהאימפקט אינו תוצר לוואי של הפעילות – הוא הסיבה לקיום הארגון. חברה שמפתחת מכשיר לאבחון סרטן שד מוקדם, פלטפורמה ללמידה מרחוק לאוכלוסיות מוחלשות, או טכנולוגיה לייעול ניצול מים בחקלאות – כולן הן ITSs, כל עוד האימפקט הוא המהות ולא משמש סיסמה שיווקית למטרות יחסי ציבור. לחברות אלו כמה מאפיינים מרכזיים: טכנולוגיה וחדשנות כמנוע – לא שיפור אינקרמנטלי בלבד, אלא חדשנות מהותית לטובת פתרון בעיות חברתיות או סביבתיות. מטרה כפולה – יצירת ערך עסקי וקידום מטרה חברתית או סביבתית בליבת הארגון, ולא בנפרד. התמודדות עם אי-ודאות קיצונית – בדומה לסטארט-אפים רגילים, הפעילות מתנהלת בסביבה תנודתית, תוך חיפוש מתמיד אחר מודלים עסקיים חדשים. פוטנציאל לגידול מהיר (scalability) – בשונה מארגונים חברתיים, אימפקט סטארט-אפ שואף להגיע לקנה מידה רחב, מה שמאפשר השפעה חברתית או סביבתית בהיקף משמעותי. מדידת אימפקט – ITS אמור להגדיר מראש את האימפקט שהוא שואף לייצר ולמדוד אותו לאורך זמן, לרוב בהתאמה ל-SDGs. כמה חברות כאלה קיימות? נתונים מישראל ומהעולם ישראל, המזוהה עם הכינוי ה-"Start-up Nation", נחשבת לסביבה תומכת במיוחד ליזמות טכנולוגית, ושואפת להפוך ל-"Impact Nation״. גדרון ועמיתיו, שבחנו 1,657 סטארט-אפים ישראליים, מצאו כי כשליש מהם יכולים להיות מסווגים כ-ITS. הפיזור שלהם לפי יעדי ה-SDG מלמד באילו תחומים מתרכזת חדשנות מוכוונת אימפקט בישראל: כמעט שליש (28%) פועלים בתחום הבריאות ורווחה כללית (SDG 3), ואחריהם תשתיות וחדשנות (SDG 9 – 12%), תעסוקה הוגנת וצמיחה כלכלית (SDG 8 – 11%), חינוך (SDG 4 – 10%), שלום וצדק (SDG 16 – 8%), ביטחון מזון (SDG 2 – 7%), ערים חכמות (SDG 11 – 6%) ואנרגיה נקייה (SDG 7 – 5.5%). אלא שמאחורי הנתונים המרשימים מסתתרת שאלה מסקרנת: כמה מהם אכן מגדירים את האימפקט שהם יוצרים, מודדים אותו ומדווחים עליו? מחקר השוואתי שנערך בשנת 2023 ב-7 מדינות (ישראל, צרפת, איטליה, פורטוגל, ליטא, אסטוניה ופולין) מצא כי בין 25% ל-29% מסך הסטארט-אפים בכל מדינה עשויים להיות מיושרים עם לפחות אחד מהיעדים של SDG ולכן מסווגים כסטארט-אפים המקדמים יעדי אימפקט (Impact-Aligned Start-ups), ובסך הכול 19,329 סטארט-אפים בשבע המדינות. אלא שמבין כלל החברות האלה, כפי שניתן לראות בטבלה שלהלן, רק 2,020 (כ-10.4%) מגדירים באופן מפורש חיבור לקידום ה-SDGs ומודדים את האימפקט שלהם בפועל. גם בישראל התמונה דומה: מתוך 3,273 סטארט-אפים שמקדמים בפועל יעד כלשהו מבין ה-sSDG, רק 314 (כ-9.6%) מגדירים זאת מפורשות ומודדים את האימפקט שלהם. נתוני הטבלה: מתוך כ-75,150 סטארט-אפים בשבע המדינות, כ-25% מיושרים עם SDGs –אך רק 2.7% מודדים ומדווחים על האימפקט שלהם בפועל. מניסיוני כיועצת בתחום יזמות האימפקט ומממצאי מחקר הדוקטורט שלי, זיהיתי כמה סיבות מרכזיות לפער זה. ראשית, יזמים רבים מגיעים מעולמות מקצועיים שונים – מדעים, טכנולוגיה, מנהל עסקים – ומכיוון שמדובר בתחום חדש ומתפתח, הם לרוב לא נחשפו באופן מסודר לעולם האימפקט: למושגים, למודלים, למתודולוגיות וכן להזדמנויות שהוא מציע. שנית, ניהול ומדידת אימפקט אינם דבר טריוויאלי, אף לא בארגונים חברתיים ותיקים, ודורשים ידע, משאבים פיננסיים וקשב ניהולי שלא תמיד עומדים לרשות ארגונים צעירים. הסיבה השלישית, והמעניינת במיוחד: מראיונות עם יזמים בישראל למדתי שבשלב גיוס ההון יש חשש אמיתי מלהיות מוגדר כ"ארגון אימפקט", כיוון שהתיוג הזה עלול להרחיק משקיעי הון סיכון המכוונים לאקזיט מהיר. יחד עם זאת, הפער הזה מייצג גם הזדמנות עסקית אדירה. לפי Grand View Research, שוק השקעות האימפקט הגלובלי הוערך בשנת 2025 בכ-100 מיליארד דולר וצפוי לגדול למעלה מ-400 מיליארד דולר עד 2033. סטארט-אפ שאינו מגדיר, מודד ומדווח על האימפקט שלו – גם אם הוא יוצר ערך חברתי וסביבתי אמיתי בפועל – נשאר מחוץ למפה של עולם השקעות האימפקט, שדורש הגדרה ומדידה כתנאי כניסה. ITSs שמתכווננים לפתרון בעיות חברתיות או סביבתיות ומודדים את האימפקט שהם יוצרים,מסוגלים להתחבר לאקוסיסטם של משקיעים ומממנים שעבורם האימפקט המדיד הוא משמעותי – ובכך ליצור ערך מסחרי רב יותר בטווח הקצר, הבינוני והארוך. מה עוזר לאימפקט סטארט-אפים להצליח? שאלה זו עמדה במרכז מחקר הדוקטורט שלי, שבחן אילו גורמים מנבאים שרידות וצמיחה של מיזמי אימפקט, בהנחיית פרופ' בני גדרון ופרופ' ריקי סויה באוניברסיטת תל אביב. במחקר השתתפו 142 ארגונים מסוגים שונים – 87 עמותות, 44 עסקים ו-40 סטארט-אפים – שעמדו בקריטריון אחד: פעילות עסקית לצד קידום לפחות יעד אחד מה-SDGs. מכיוון שרשומה זו מתמקדת ב-ITSs, להלן כמה נתוני רקע עליהם. הסטארט-אפים שהשתתפו במחקר בעלי וותק ממוצע של כ-5 שנים, 55% מהם ממוקמים באזור המרכז, ולמרות גילם הצעיר כ-58% פועלים ברמה בינלאומית – נתון המחזק את הטענה בדבר פוטנציאל ההתרחבות הגלובלי שלהם. התפלגות ההכנסות מציגה דפוס מקוטב ומעניין: כ-35% הם סטארט-אפים קטנים עם הכנסות של עד 500 אלף ₪, אך כמעט מחציתם (47.5%) מגיעים למחזור של למעלה מ-2 מיליון ₪, ושיעור משמעותי (25%) אף עובר את רף ה-10 מיליון ₪. בהקשר זה מעניינים הממצאים של גדרון ועמיתיו, שניתחו מדגם רחב של 546 ITSs ישראלים ולא מצאו הבדלים מובהקים בהיקפי ההכנסות בין אימפקט סטארט-אפים לסטארט-אפים אחרים. ממצא זה מטיל ספק בתפיסה הרווחת שלפיה מחויבות לאימפקט באה על חשבון ביצועים עסקיים. ביחס למקורות המימון, במחקר הדוקטורט שלי נמצא כי בשלב ההקמה או ההרחבה ה-ITSs הישראלים מציגים דפוס הנשען על מקורות מימון מגוונים: הון עצמי (62.5%), משקיעי אנג׳ל (52.2%), קרנות הון סיכון (45%), רשות החדשנות (40%), קרנות אימפקט (25%) ואף קרנות פילנתרופיות (15%). בפעילותן השוטפת, הכנסותיהן מתבססות בעיקר על מכירות ללקוחות ארגוניים, B2B (62.5%), בעוד שמכירות ללקוחות פרטיים ולגופים ממשלתיים נמוכות יותר (כ-20% כל אחד). נוסף על כך, כ-27.5% מה-ITSs נהנים ממכרזים ומענקים ממשלתיים, וכ-10% מפתחים שותפויות לאיגום משאבים. בין המשתנים שנבחנו נמצאו כמה משתנים הקשורים לשרידות, חלקם רוחביים המשותפים לכלל סוגי הארגונים במחקר, ואחרים ייחודיים לסוגים מסוימים של ארגונים. מבין המנבאים הרוחביים, שלושה משתנים מעניינים במיוחד: הראשון הוא גיוון במקורות המימון: ככל שלמיזם יש סוגים שונים של מקורות מימון בשלב ההקמה או ההרחבה ובפעילות השוטפת – כך גדלים סיכויי שרידותו (r = .30, p < .001). כלומר, מיזם שמשלב הכנסות מלקוחות, מימון ממשלתי והשקעות או תרומות, מדד השרידות שלו גבוה יותר ממיזם שמגייס סכומים גדולים מסוג מקור יחיד בלבד. בהשוואה בין הקבוצות נמצא כי מיזמים עם שני סוגי מקורות מימון או יותר הציגו שרידות גבוהה באופן מובהק מאלה שנשענו על סוג מקור אחד. השני הוא השקעות אימפקט: מיזמים שקיבלו מימון מקרנות אימפקט בשלב ההקמה או ההרחבה הציגו מתאם מובהק עם נתוני שרידות (r = .21, p = .01). קרנות אימפקט, המשלבות דרישה לתשואה עם מחויבות לאימפקט, מתבררות כמקור מימון בעל ערך ייחודי למיזמי אימפקט כיוון שהן מספקות לא רק הון, אלא גם שותפות אסטרטגית מבוססת ערכים משותפים וליווי במשימה הכפולה – יצירת ערך עסקי לצד ערך חברתי או סביבתי. השלישי הוא שותפות עם המגזר הציבורי: זהו הקשר החזק ביותר שנמצא בכל המחקר (r = .48, p < .001). מבין כל השותפויות שנותחו, השותפות עם המגזר הציבורי במימון ובהעמדת משאבים היא שנמצאה כמשמעותית ביותר לשרידות. זאת משום ששותפות עם מוסדות המדינה מספקת מידה מסוימת של ודאות מימונית – חוזה ממשלתי יוצר אופק תכנוני יציב בניגוד לאפיקי הכנסה אחרים; ולגיטימציה מוסדית – שותפות ציבורית נתפסת כאות איכות שמחזק אמון אצל גורמי מימון נוספים ומקל על גיוס משאבים ושותפים. ניתן לשער כי גם עבור ITSs שמכוונים לשווקים בינלאומיים, שותפות עם גוף ציבורי ישראלי יכולה לשמש כאות איכות ראשוני שמחזק אמינות מול משקיעי אימפקט ולקוחות בזירה הגלובלית. מעבר לגורמים הרוחביים, שני ממצאים ייחודיים ל-ITSs ראויים לתשומת לב מיוחדת: הראשון הוא מגוון מקורות מימון בפעילות השוטפת: בשונה מעמותות ועסקים חברתיים, בקרב סטארט-אפים דווקא נמצא הבדל מובהק בין אלה שמשלבים לפחות שני סוגי מקורות מימון בשוטף, כגון מכירות ללקוחות ארגוניים לצד זכייה במכרזים או קבלת מענקים ציבוריים, לבין אלה שנשענים על סוג מקור יחיד. הראשונים הציגו שרידות גבוהה משמעותית. ממצא זה מדגיש את החשיבות הקריטית של בניית מודל הכנסות מגוון, דווקא עבור סטארט-אפים הנוטים להסתמך בעיקר על השקעות. השני הוא מעורבות פעילה של גורמי מימון עסקיים: לא רק נוכחותם של משקיעים עסקיים, אלא המעורבות הפעילה שלהם לקידום הסטארט-אפ (כגון: מנטורינג, פתיחת דלתות, השתתפות בדירקטוריון, דיווחים ובקרה) נמצאה כמנבאת שרידות מובהקת, ואפקט התיווך שלה נמצא מובהק סטטיסטית. ממצא זה מחדד נקודה חשובה: הכסף לבדו אינו מספיק; מה שממנף את המיזם הוא הידע, הקשרים והמעורבות שהמשקיע מביא עמו. הזדמנות שדורשת תשתית תומכת יITSs הם אחת ההתפתחויות המרתקות בנוף הכלכלי-חברתי של עשור זה. הם מהווים ניסיון רציני לאחד בין כוח החדשנות ויכולת ההתרחבות של ההייטק לבין מגמת כלכלת האימפקט. אך כדי שהפוטנציאל הזה יתממש, נדרשת עבודה משלושה כיוונים: לאימפקט סטארט-אפים: לפני הכול, להגדיר מפורשות את הבעיה החברתית או הסביבתית שהמיזם מכוון לפתור, וככל שהפעילות מתבגרת, גם למדוד ולדווח על האימפקט שנוצר. הגדרה כזו מחזקת את הארגון מבפנים, בכך שהיא מסייעת לצוות להיות מדויק ואסטרטגי בניהול המשימה הכפולה, וכלפי חוץ, היא מאפשרת למשוך משקיעים, מממנים ושותפים שחולקים ערכים דומים. בנוסף, בניגוד לסטארט-אפים רגילים, מיזמי אימפקט פועלים בצומת שבין שלושה מגזרים - הציבורי, העסקי והחברתי - ולכן יכולים ליהנות ממשאבים של שלושתם. הממצאים מצביעים על כך שהמפתח לשרידות ולצמיחה של ITSs הוא פיתוח מודל פיננסי מגוון שאינו נשען על סוג מקור מימון אחד, וזאת לצד טיפוח מעורבות פעילה של גורמי המימון העסקיים לטובת המיזם. למוסדות אקדמיים ולארגוני תשתית: אחד הגורמים התורמים לפער שתואר לעיל הוא שיזמים רבים מעולם לא נחשפו לעולם האימפקט: מושגיו, כליו ומתודולוגיות המדידה שלו. שילוב תכנים אלה בתוכניות יזמות ומנהל עסקים, תוך הקניית שפה, כלים ומסגרת חשיבה מתאימים יכול לצמצם את הפער הזה משמעותית. לגורמי מימון: הממצאים מראים שמעורבות פעילה של משקיעים בקידום המיזם היא מנבא לשרידות,לא פחות חשוב מגובה ההשקעה. במקביל, הרחבת סל המכשירים הפיננסיים ויצירת הזדמנויות נוספות להשקעות אימפקט בישראל תאפשר לסטארט-אפים לגשת למקורות מימון שמבינים את המשימה הכפולה שלהם ועוזרים להם לממש אותה במקום להתנצל עליה. לסיכום, הפוטנציאל קיים הן ברמת ההון הגלובלי המכוון להשקעות אימפקט, והן ברמת הכישרון היזמי הייחודי שיש בישראל. כעת נדרש לפתח ולחזק את התשתית המערכתית שתגשר בין הפוטנציאל למציאות. מילנה יערי, ד"ר בתחום יזמות אימפקט, מרצה ויועצת ארגונית ואסטרטגית.

פורמולה 1 היא סדרת המרוצים הבכירה והיוקרתית ביותר בעולם הספורט המוטורי. תחרות מתקיימת במתכונת של סבב מרוצים עולמי, שבו משתתפות אחת-עשרה קבוצות, ובכל אחת מהן שני נהגים. לאורך העונה צוברים הנהגים והקבוצות נקודות, ובסיומה מוכרזים אלוף הנהגים ואלופת היצרנים. לצד התחרות הספורטיבית, פורמולה 1 משמשת פלטפורמה גלובלית לטכנולוגיה, לחדשנות ולעסקים, ומאגדת יצרני רכב, חברות טכנולוגיה ומותגים בינלאומיים. בשנים האחרונות הפכה הסדרה לשחקנית בולטת גם בשיח הקיימות, הציבה יעדי אקלים שאפתניים והשקיעה משאבים משמעותיים בפיתוח פתרונות סביבתיים. בעשור האחרון הפכה פורמולה 1 לאחד מסיפורי ההצלחה הבולטים בעולם הספורט. ענף שנחשב בעבר לנישתי יחסית התפתח למותג גלובלי הנהנה ממאות מיליוני אוהדים, מחשיפה תקשורתית רחבה ומהשפעה כלכלית החורגת הרבה מעבר למסלול. בשנת 2025 רשמה פורמולה 1 הכנסות של כ-3.9 מיליארד דולר, בעוד מספר הצופים במרוצים במהלך העונה חצה את רף 6.5 מיליון. לצד זאת, אירוחו של מרוץ בודד עשוי לייצר לעיר המארחת השפעה כלכלית בהיקף של מאות מיליוני דולרים. לצד הצמיחה העסקית, פורמולה 1 מנסה למצב את עצמה גם כמובילה בתחום הקיימות. יעד ה-Net Zero עד שנת 2030, ההשקעה בדלקים בני-קיימא ובטכנולוגיות ירוקות, וכן השינויים במערך הלוגיסטי של הענף, הפכו לחלק מרכזי באסטרטגיה של הליגה. אולם דווקא ההתמקדות הסביבתית הזו מעוררת שאלה רחבה יותר: האם הישגים סביבתיים מספיקים כדי להפוך ארגון למוביל בתחום ה-ESG, או שמא הם עלולים להסיט את תשומת הלב מסוגיות מורכבות לא פחות, ובהן זכויות אדם, גיוון, שקיפות וממשל תאגידי. פורמולה 1 מספקת מקרה מבחן מרתק בהקשר זה – לא משום שהיא מייצגת מודל מושלם של ESG, אלא משום שהיא ממחישה עד כמה מורכב ליישם אותו במציאות. סיפור הצלחה סביבתי – הרבה יותר מיחסי ציבור קשה להתווכח עם העובדה שבשנים האחרונות פורמולה 1 הפכה לאחד מגופי הספורט השאפתניים ביותר בכל הנוגע ליעדי אקלים. בשנת 2019 הכריזה הליגה על יעד של איפוס פליטות פחמן שנת 2030 – יעד שאפתני במיוחד עבור ענף המבוסס על תנועה מתמדת של אנשים, ציוד וכלי רכב בין עשרות מדינות ברחבי העולם. מאז הציגה פורמולה 1 התקדמות משמעותית. לפי נתוני הליגה, עד סוף 2024 הצטמצמה טביעת הרגל הפחמנית הכוללת שלה בכ-26% ביחס לשנת הבסיס 2018. נתון זה בולט במיוחד לנוכח העובדה שבאותה תקופה הפעילות לא הצטמצמה, אלא דווקא התרחבה: מספר המרוצים והאוהדים גדל, והפעילות הגלובלית הפכה אינטנסיבית יותר. הירידה ניכרת גם במדד הפליטות הממוצע למרוץ, שהצטמצמו בכ-35% בהשוואה לשנת 2018, אף שסבב המרוצים התרחב. אחד הנתונים המפתיעים ביותר הוא שחלקה של פעילות המכוניות על המסלול בסך הפליטות של פורמולה 1 קטן יחסית: כ-1% בלבד מטביעת הרגל הפחמנית הכוללת של הליגה נובע מפעילות זו. עיקר הפליטות מקורו דווקא במערך הלוגיסטי, בשינוע הציוד, בטיסות ובתפעול האירועים. במילים אחרות, האתגר הסביבתי של פורמולה 1 דומה יותר לזה של תאגיד גלובלי מאשר לזה של יצרן רכב. השאלה אינה רק כיצד לשפר את ביצועי המכוניות, אלא כיצד לנהל שרשרת ערך בינלאומית מורכבת. בהתאם לכך, הצעדים שנקטה הליגה חרגו הרבה מעבר לשיפור מנועי המכוניות. בין היתר, נערכו התאמות בלוח המרוצים, הורחב השימוש בדלקי תעופה ברי-קיימא, שולבו מקורות אנרגיה חלופיים באירועים והורחבה הפריסה של פתרונות לוגיסטיים בעלי טביעת רגל פחמנית נמוכה. המהלך המשמעותי ביותר של הליגה נכנס לתוקף בעונת 2026, עם המעבר של כל המכוניות לשימוש בדלק מתקדם המיוצר ממקורות בני־קיימא והגדלה משמעותית של רכיב ההנעה החשמלית ביחידות הכוח. חשיבותו של המהלך אינה מתמצה בהפחתה הישירה של פליטות הסדרה, שכן פעילות המכוניות על המסלול אחראית לחלק מזערי בלבד מטביעת הרגל הפחמנית שלה. חשיבותו העיקרית טמונה בפוטנציאל של פורמולה 1 לשמש מעבדת חדשנות לטכנולוגיות דלות פחמן, שיוכלו בעתיד להשתלב גם בתחבורה המסחרית והפרטית ולהשפיע על ענף הרכב כולו. כאן טמון אחד ההיבטים המעניינים ביותר בסיפור: פורמולה 1 אינה מציגה את הקיימות כמגבלה על הביצועים, אלא כמנוע לחדשנות. היתרון התחרותי אינו נמדד עוד רק במהירות או בעוצמת המנוע, אלא גם ביכולת להפיק ביצועים טובים יותר תוך שימוש מופחת באנרגיה ובמשאבים ותוך צמצום הפליטות. עם זאת, חלק מהחוקרים מסתייגים מנרטיב הקיימות שמציגה פורמולה 1. לצד ההתקדמות הסביבתית המרשימה, הם טוענים כי יש לבחון באופן ביקורתי את הדרך שבה הענף מציג את הישגיו. לפי גישה זו, השיח על חדשנות, דלקים ברי-קיימא ויעדי אקלים עשוי לחזק את הלגיטימציה הציבורית של הענף, מבלי להביא בהכרח לבחינה מקיפה של מכלול השפעותיו הסביבתיות והחברתיות. במילים אחרות, השאלה אינה רק אם פורמולה 1 מפחיתה את פליטותיה, אלא אם היא משנה באופן מהותי את המודל שעליו היא מבוססת. וזו בדיוק הנקודה שבה מתחיל הדיון האמיתי ב־ESG. האם הצלחה סביבתית יכולה לאזן ביקורת חברתית? דווקא משום שהישגיה הסביבתיים של פורמולה 1 מרשימים כל כך, קל יותר להבחין באתגרים שנותרו מחוץ לתחום הפליטות. אחת הביקורות המרכזיות המופנות כלפי הענף אינה עוסקת כלל באקלים, אלא בזכויות אדם. בשנים האחרונות החלו חוקרים לטעון כי פורמולה 1 אינה יכולה להסתפק עוד בעמידה בדין המקומי במדינות המארחות. בדומה לתאגידים גלובליים הפועלים בשווקים מורכבים, גם היא נדרשת לבחון באופן אקטיבי את השפעותיה החברתיות באמצעות מנגנונים של בדיקת נאותות בתחום זכויות האדם (Human Rights Due Diligence) – כלומר, זיהוי, הערכה וניהול של סיכונים לזכויות אדם לאורך פעילותה ובשרשרת הערך שלה. לפי גישה זו, השפעתה הגלובלית של פורמולה 1 מחייבת אותה לעמוד בסטנדרט אחריות הדומה לזה המצופה מתאגידים בינלאומיים גדולים. הדיון אינו תיאורטי בלבד. בשנת 2023 קראה קואליציה של ארגוני זכויות אדם לחשוף את סעיפי זכויות האדם בהסכמי האירוח של המרוצים בבחריין ובערב הסעודית, בטענה כי אין שקיפות מספקת באשר לאופן שבו פורמולה 1 בוחנת סיכונים חברתיים לפני החתימה על הסכמים מסוג זה. לאחרונה חזר ארגון Human Rights Watch על ביקורת זו, ואף קרא ל־FIA (הפדרציה הבינלאומית לרכב), הגוף המנהל את הספורט המוטורי העולמי, ולפורמולה 1 לאמץ מנגנונים ברורים יותר לניהול סיכוני זכויות אדם. זאת, תוך הדגשת החשש שאירועי ספורט בינלאומיים משמשים לעיתים כלי לשיפור תדמיתן של מדינות המתמודדות עם ביקורת מתמשכת בתחום זה. במובן זה, הוויכוח אינו מתמקד רק בשאלה אם ראוי לקיים מרוצים במדינות מסוימות. הסוגייה הרחבה יותר היא אם גוף הנהנה מהשפעה כלכלית ותרבותית כה משמעותית רשאי להסתפק בעמדה ניטרלית, או שמא מוטלת עליו אחריות אקטיבית לזהות, להעריך ולנהל סיכונים חברתיים – כפי שמצופה מחברות גלובליות הפועלות בתחומים אחרים. כשהמרוץ מגיע לעיר – מי באמת מרוויח? הביקורת החברתית על פורמולה 1 אינה נעצרת בזכויות אדם. בשנים האחרונות גוברת גם הביקורת על השפעת המרוצים על הקהילות המקומיות המארחות אותם. בעוד ממשלות ומארגנים מציגים את המרוצים כמנועי צמיחה כלכלית, תושבים בקהילות מסוימות טוענים כי הם נאלצים לשאת בעלויות החברתיות של האירועים – ובהן עומסי תנועה, רעש, חסימות כבישים ועלייה ביוקר המחיה – מבלי ליהנות באופן שוויוני מפירותיהם. דוגמה בולטת לכך הוא מרוץ גרנד פרי מיאמי. תחקיר שפורסם בשנת 2025 הציג ביקורת מצד תושבי Miami Gardens, שטענו כי ההחלטה לקיים את המרוץ באזור התקבלה ללא שיתוף מספק של הקהילה, לאחר ששכונות מבוססות יותר במיאמי התנגדו לקיומו בתחומן. עוד נטען כי חלק ניכר מהערך הכלכלי שמייצר המרוץ זורם לגורמים מסחריים, ואינו מגיע בהכרח לתושבים עצמם. ביקורת זו משקפת שאלה בסיסית בעולם ה-ESG: האם הערך הכלכלי שנוצר מפעילות עסקית מתחלק באופן הוגן בין כל בעלי העניין, או שהוא נותר בעיקר בידי בעלי המניות והגורמים המסחריים? גיוון והכלה: בין הצהרות נכונות לתוצאות בשטח מעבר לסוגיות של זכויות אדם והשפעה על קהילות מקומיות, פורמולה 1 נדרשת להתמודד גם עם ביקורת מבית: מי זוכה להזדמנות להשתלב בענף – ומי נותר מחוץ למסלול? בשנת 2024 אימצה פורמולה 1 אמנת גיוון והכלה משותפת לליגה עצמה, ל-FIA ולעשר הקבוצות, שנועדה לקדם ייצוג רחב יותר בכוח האדם ובתרבות הארגונית של הענף. המהלך נשען, בין היתר, על המלצותיה של ועדה בראשות נהג המרוצים לואיס המילטון, שכבר בשנת 2021 הצביעה על חסמים מבניים ותרבותיים המקשים על צעירים מקבוצות שאינן מיוצגות דיין להשתלב בתחומי ההנדסה והספורט המוטורי. אלא שהפער בין המדיניות לתוצאות עדיין משמעותי. פורמולה 1 נותרה ענף יקר וסגור יחסית, שההשתלבות בו – בנהיגה, בהנדסה או בהנהלה – דורשת לרוב משאבים, קשרים וחשיפה מוקדמת לתחומי ה-STEM ולספורט המוטורי. הדוגמה הבולטת ביותר היא היעדרן הכמעט מוחלט של נשים מהגריד. מאז ללה לומברדי בשנת 1976, אף אישה לא זינקה למרוץ פורמולה 1. מחקר שנערך בשנת 2022 הצביע על חסמים היסטוריים, כלכליים ותרבותיים המקשים על השתלבותן של נהגות בליגה, ובהם העלויות הגבוהות, מיעוט ההזדמנויות במסלולי ההכשרה, סטריאוטיפים מגדריים והיעדר מתמשך של ייצוג נשי. מציאות זו הפכה לסמל לפער שבין הפופולריות הגוברת של הענף בקרב נשים לבין היעדרו של ייצוג נשי ממשי בצמרת המקצועית שלו. גם הקמתה של F1 Academy, שנועדה לקדם נהגות צעירות, מעידה כי הענף מכיר במחסומי הכניסה המשמעותיים העומדים בפני נשים בדרכן לפסגת הספורט. עם זאת, גם בשנת 2026 טרם ניכר שינוי משמעותי בתמונת הייצוג. הביקורת, אם כן, אינה שפורמולה 1 מתעלמת מהבעיה, אלא שהתקדמות אמיתית אינה נמדדת בהצהרות וביוזמות בלבד. המבחן יהיה אם בשנים הקרובות יחול שינוי ממשי בהרכב הנהגים, המהנדסים והמנהלים בענף. במונחי ESG, זהו פער אופייני בין מדדי קלט למדדי תוצאה: השקעה בתוכניות וביוזמות היא צעד חשוב, אך בסופו של דבר יש לבחון אם היא מובילה לשינוי ממשי. ודווקא ה-G חושף את הבעיה העמוקה ביותר אם הדיון בממד ה-S עוסק בערכים ובאחריות חברתית, הדיון בממד ה-G מתמקד באמון, בשקיפות ובאתיקה. בשנים האחרונות ספגה ה-FIA ביקורת על מידת השקיפות, העצמאות והאיזונים הפנימיים בארגון. בשנת 2024 ניקתה ועדת האתיקה של הארגון את נשיא ה-FIA, מוחמד בן סוליים, מטענות להתערבות במרוצים. עם זאת, המידע המצומצם שפורסם על ההליך עורר ביקורת מצד בעלי עניין, ובהם קבוצת מקלארן, שקראה לשקיפות רבה יותר. הביקורת התחדדה בעקבות שינויי תקנון שאושרו בסוף שנת 2024 ובמהלך 2025, אשר לטענת המבקרים ריכזו כוח רב יותר בידי הנהגת הארגון והחלישו את מנגנוני הבקרה הפנימיים. לקראת הבחירות לנשיאות ה-FIA הועלו גם טענות כי תנאי ההתמודדות מקשים על הצבת חלופה ממשית להנהגה המכהנת. המכנה המשותף למקרים אלה אינו בהכרח תוכן ההחלטות, אלא התחושה שההליכים מתקיימים הרחק מעיני הציבור. בעולם ה-ESG, ממשל תאגידי אינו נמדד רק בקיומם של נהלים, ועדות וקודים אתיים, אלא ביכולתם של מנגנונים אלה לייצר אמון – במיוחד ברגעי משבר. המבחן האמיתי של ה-ESG פורמולה 1 ממחישה היטב את הפער בין מה שקל להציג בדוח ESG לבין מה שקשה לנהל במציאות. פליטות אפשר למדוד, להשוות ולהפחית באמצעות יעדים ברורים; לעומת זאת, השפעה חברתית, תרבות ארגונית ואמון במנגנוני ממשל הם אתגרים מורכבים יותר, הדורשים פתרונות רחבים ויצירתיים. מצד אחד, פורמולה 1 היא מהענפים השאפתניים בעולם בכל הנוגע ליעדים סביבתיים. מצד שני, היא ממחישה את מגבלותיה של הצלחה סביבתית שאינה מלווה בהתקדמות דומה בממדים החברתיים והממשליים. זהו אולי הלקח המרכזי העולה מהמקרה של פורמולה 1: בעולם ה־ESG אין אפשרות לקזז הצלחה בממד אחד באמצעות כישלון בממד אחר. אמנם שלושת הממדים שונים זה מזה, אך כולם נועדו לנהל את מכלול השפעותיו של הארגון – לחזק את ההשפעות החיוביות של פעילותו מעבר לרווח הכלכלי, ולצמצם את ההשפעות השליליות שהוא יוצר. הפחתת פליטות אינה פותרת סוגיות של זכויות אדם, וגיוון והכלה אינם תחליף למנגנוני ממשל תקין. הצלחה אמיתית מחייבת התמודדות עם שלושת הממדים במקביל, גם כאשר קיימים ביניהם מתחים. דווקא משום כך פורמולה 1 היא מקרה מבחן מעניין כל כך: לא משום שהיא מייצגת מודל מושלם של ESG, אלא משום שהיא ממחישה עד כמה מורכב ליישם את עקרונותיו במציאות – גם בארגון בעל משאבים, השפעה ויכולות יוצאי דופן. יואב בן פורת הוא מתמחה בצוות הבלוג של מרכז אריסון ל-ESG, וסטודנט לתואר ראשון במשפטים וממשל, דיפלומטיה ואסטרטגיה באוניברסיטת רייכמן. תודתי לתבל דקל ולפרופ׳ עלי בוקשפן על הליווי לאורך הכתיבה ועל הערותיהם החשובות והמעשירות.

בעשורים האחרונים השתנתה אחריותם של תאגידים באופן מהותי. אם בעבר נתפסו כמוסדות עסקיים הפועלים בשוק חופשי ומוכווני רווח, הרי שכיום הם ממלאים תפקידים שהיו שמורים למדינות: ניהול משברי אקלים, עיצוב מדיניות נתונים ופרטיות והשפעה ממשית על סדר היום הציבורי. תאגידים אינם מגיבים עוד רק לכוחות השוק או לדרישות רגולציה, אלא הופכים לגורם המעצב נורמות, ציפיות ותפיסות של אחריות, לעיתים עוד לפני שמדינות מספקות מענה מוסדר לסוגיות אלה. כך למשל, כאשר חברות קובעות סטנדרטים לפליטות פחמן, לפרטיות משתמשים או לניהול תוכן בפלטפורמות דיגיטליות, הן אינן רק מגיבות לכללים קיימים, אלא גם משתתפות בעיצובם. תהליכים גלובליים מועצמים האיצו שינוי זה: משבר האקלים הפך מאיום מרוחק לכוח בעל השלכות עסקיות מידיות; הדיגיטציה הפכה נתונים למשאב אסטרטגי המכתיב יחסי כוח; ורשתות חברתיות הפכו תאגידים לשחקנים מנהלי תודעה, שיח ומידע, בקנה מידה מדינתי. במציאות זו, אחריות תאגידית אינה עוד הצהרה ערכית, אלא תנאי קיומי במרחב שבו חברות מחזיקות במשאבים, בנתונים וביכולת לייצר תוצאות חברתיות ופוליטיות. לאור זאת, האחריות התאגידית הפכה מבחירה ערכית או מחווה תדמיתית למרחב פעולה בו חברות משפיעות על סדר היום הציבורי, על מנגנוני קבלת החלטות ועל האופן בו אזרחים, צרכנים וקהילות מבינים את מקומם במערכת. כדי להבין את עומק השינוי, רשומה זו מציגה שלושה צירים מרכזיים שבהם מתממשת ההתרחבות הזו: אקלים כזירת ניסוח מדיניות סביבתית; פרטיות כמשאב חברתי המגדיר גבולות כוח; והתרחבות כוחם של תאגידים כשחקנים המשפיעים על נורמות, ציפיות וכללי המשחק במרחב הציבורי. א. ציר האקלים: מהתחייבות רטורית למנגנון פוליטי עסקי האופן בו ארגונים מתמודדים עם משבר האקלים השתנה דרמטית בעשורים האחרונים. אם בתחילת הדרך התחייבויות סביבתיות נתפסו כאקט מוסרי, משלים או שיווקי, הרי שכיום הן מהוות חלק מגרעין הזהות הארגונית ומכתיבות אסטרטגיה עסקית, ניהול סיכונים, השקעות, מיתוג ויכולת פעולה בשווקים בינלאומיים. עבור חברות עסקיות, השאלה אינה עוד האם לעסוק באקלים, אלא כיצד ובאיזו מידה הן מסוגלות לתרגם את האתגר האקלימי לפעולה עסקית, אמינה, מדידה ובעלת השפעה ממשית. הסיבה לכך כפולה: ראשית, משבר האקלים כבר אינו תרחיש עתידי אלא מציאות תפעולית המעצבת את החוסן הארגוני, שרשרת האספקה, עלויות הביטוח, עלויות האנרגיה והרגולציה. שנית, הציפיות של מחזיקי העניין, ממשקיעים ועד צרכנים, עברו מהצהרות לכימות. ארגון שאינו מסוגל להציג נתונים, מדדים ותוצאות מוכחות נתפס כמי שמסתתר מאחורי רטוריקה ריקה. המושג "Net Zero" הפך מסיסמה למדד המחייב ארגונים להראות כמה פליטות הופחתו, באילו מנגנוני הפחתה נעשה שימוש, ואיזה שינוי מערכתי נוצר. הפער המרכזי שנחשף בשנים האחרונות הוא בין התחייבויות לבין יישום. אסטרטגיות סביבתיות רבות מציגות כוונות מרשימות, אך אינן מספקות תשובה לשאלה הפשוטה: מה בדיוק משתנה בעקבותיהן. פעולה סביבתית שאינה מסוגלת לחולל השפעה אמיתית אינה אחריות, אלא לכל היותר יחסי ציבור. בשפה של מחזיקי העניין: מה שאינו יוצר תוצאה, אינו נתפס כמחויבות. יחד עם זאת, השיח האקלימי העכשווי טומן בחובו פרדוקס. חברות נדרשות להוביל שינוי בקנה מידה לאומי, כגון הפחתת פליטות, מעבר לאנרגיה מתחדשת ושינוי שרשראות אספקה, אך הן נטולות כלים ריבוניים לבצעו. בכך הן נגררות לתפקיד שלא ביקשו: לנהל מציאות שבה מדינות אינן מסוגלות להסדיר שווקים, לקבוע סטנדרטים או להוביל מדיניות אקלימית אחידה. כאשר תאגידים הופכים לשחקני אקלים בפועל, מתהווה תהליך כפול: מצד אחד, אינטגרציה של אחריות סביבתית בליבת האסטרטגיה; מצד שני, מתחיל להתערער גבול הסמכות בין המדינה לבין השוק. כאן מתגלה אחד האתגרים המרכזיים של האחריות הסביבתית בעידן הנוכחי. ככל שתאגידים מעורבים יותר בקביעת יעדים, סטנדרטים ומנגנוני מדידה, כך גוברת השפעתם על האופן שבו מוגדרות פעולות סביבתיות ראויות ומוערכות תוצאותיהן. חברות המנהלות סטנדרטים סביבתיים אינן מייצרות רק שינוי בפועל, אלא גם תורמות לעיצוב הנורמות שלפיהן שינוי זה נמדד. במובן זה, הרחבת האחריות הסביבתית הפכה את האקלים מממד תפעולי פרטי לזירה בעלת השפעה ציבורית רחבה, שבה חברות אינן רק מגיבות לסטנדרטים קיימים, אלא גם משתתפות בעיצובם. המשמעות של תהליך זה אינה רק סביבתית, אלא גם מוסדית. זהו ציר אקלים חדש: הוא אינו עוסק רק בהפחתת פליטות, אלא גם בהטמעת שיקולי אקלים בליבת הפעילות העסקית. כך, משבר האקלים הפך למרחב שבו ארגונים נבחנים לא רק על כוונותיהם, אלא גם על האופן שבו הם מיישמים ומעצבים את פעולתם בתחום. ב. ציר הפרטיות והנתונים: כאשר האחריות הופכת לנכס נורמטיבי בעולם בו נתונים הפכו למשאב מרכזי, סוגיית הפרטיות אינה עוסקת עוד בהגנה על מידע, אלא בניהול זהות, התנהגות ומהות היחסים בין אדם לבין מערכת. בפועל, תאגידים המחזיקים בנתונים נהנים מהבנה עמוקה יותר של צרכנים, קהילות ומוסדות מזו של המדינה עצמה. כאשר מידע מאפשר חיזוי, הנעה והנדסת התנהגות, הוא איננו כלי טכנולוגי, אלא מנגנון כוח. העיקרון שלפיו: "אם אינך משלם, אתה המוצר" הפך ליסוד ארגוני. בהיעדר גבולות רגולטוריים ברורים, החברות הפועלות במרחב הדיגיטלי אינן רק מנהלות תשתיות, הן מנסחות גבולות מוסריים. תהליכים שהחלו כרכיבי נוחות, כגון מעקב פרסומי, התאמה אישית ואלגוריתמים, הפכו למנגנונים היוצרים תודעה. ברגע שחברה יודעת יותר על המשתמש ממה שהוא יודע על עצמו, גובר הקושי להבחין בין בחירה עצמאית לבין בחירה המושפעת ממנגנוני התאמה, חיזוי והכוונה. כך למשל, החלטתה של Apple להגביל מעקב אחר פרסומים באפליקציות באמצעות App Tracking Transparency לא נבעה מדרישה רגולטורית מחייבת, אלא יצרה בפועל סטנדרט חדש בתחום פרטיות המשתמשים. מהלך זה שינה את התנהלותן של חברות פרסום ופלטפורמות דיגיטליות, וכן השפיע על הדיון הציבורי והרגולטורי סביב גבולות איסוף הנתונים. כאן מתגלה שינוי נוסף: מי שמחזיק במידע נהנה מיכולת משמעותית לעצב את האופן שבו מציאות מתפרשת, מוצגת ומובנת. היכולת למדוד, לאסוף ולנתח נתונים יוצרת מראית עין של אובייקטיביות, אך בפועל היא כרוכה גם בקבלת החלטות לגבי מה נמדד, מה מוצג, מה מודגש ומה מוגדר כאינטרס לגיטימי. בנקודה זו נוצרת הבחנה קריטית. כאשר הטענה כי "היתרונות עולים על הסיכונים" נשמעת מפי הגורם המפתח את הטכנולוגיה, מחזיק בנתונים ומפיק מהם תועלת, קשה לראות בכך דיון מקצועי בלבד. זהו גם דיון על כוח, השפעה וסמכות להגדיר מהו סיכון סביר ומהי תועלת ראויה. במצבים אלו, האחריות עלולה להפוך ממנגנון ביקורת למנגנון המצדיק פעולה. לפיכך, פעולה הנתפסת כאחראית אינה בהכרח פעולה מיטיבה, אלא פעולה שזוכה להצדקה משכנעת. במרחב זה, פרטיות אינה סוגיה של חירות אישית בלבד, היא מוקד שבו מתנגשים אינטרסים. היא קובעת מי שולט ביחסי הכוח, מי מגדיר נורמות ומי קובע מהי פעולה מותרת. במילים אחרות: הפרטיות חדלה מלהיות רק הגנה על היחיד, והפכה לכלי בעיצובו של סדר חברתי. ג. כאשר אחריות הופכת לכוח שני הצירים שנדונו עד כה, אקלים ופרטיות, מצביעים על תופעה רחבה יותר. בשני המקרים תאגידים אינם מסתפקים עוד בהתאמת פעילותם למציאות קיימת, אלא משתתפים בעיצוב הכללים, הסטנדרטים והנורמות שבאמצעותם אותה מציאות מוגדרת. תהליך זה חושף שינוי עמוק במעמדם של תאגידים: לצד תפקידם כגופים כלכליים הפועלים בשוק, הם ממלאים כיום תפקידים מוסדיים בעלי השפעה גוברת על סדרי עדיפויות, ציפיות ציבוריות ותנאי הפעולה במרחב החברתי. במצב זה, האחריות התאגידית שנולדה ככלי לביקורת על התנהגות עסקית עשויה להפוך לפלטפורמה המעניקה לתאגיד מעמד של גורם מפרש ומכריע. במקום שהאחריות תגביל את הכוח, היא עלולה להפוך לאחד האמצעים שבאמצעותם הכוח פועל. כך למשל, הדיון הציבורי סביב השפעתו של אילון מאסק על פלטפורמת X ממחיש כיצד בעלי הון ותאגידים יכולים להשפיע על גבולות השיח הציבורי, על נראותם של רעיונות ועל האופן בו מידע מופץ ונצרך. במקרים אלה, השאלה אינה רק מהו כוחם הכלכלי של תאגידים, אלא מהו היקף השפעתם על מוסדות, נורמות ותהליכים שבעבר נתפסו כחלק מהמרחב הציבורי והמדינתי. מבחינה מערכתית, זהו הרגע שבו האחריות התאגידית מפסיקה להיות פעולה נגזרת של אסטרטגיה ומתחילה לשמש תנאי ליכולת פעולה. ללא אמון ציבורי וללא סיפוק הציפיות הנלוות אליו, ארגונים מאבדים את הרישיון החברתי המאפשר להם לפעול. מכאן שאין מדובר בתוספת, אלא ביסוד קיומי: ארגון שאינו אחראי, אינו לגיטימי; וארגון שאינו לגיטימי, אינו רלוונטי. המשמעות ברורה: כאשר תאגיד מסוגל להגדיר את הבעיה, לפתח את הפתרון, למדוד את הצלחתו וליהנות מתוצאותיו, האחריות חדלה להיות מנגנון בקרה והופכת למקור השפעה בפני עצמו. כוח תאגידי בן זמננו אינו רק מענה לציפיות; הוא המערכת שמייצרת אותן. כך מתעצבת פרדיגמה חדשה שלפיה תאגידים אינם חלק מהשיח הציבורי, אלא הם אחד המוסדות המרכזיים המגדירים אותו. האתגר: אחריות ללא גבולות ברורים המציאות הזו מציבה אתגר כפול. מצד אחד, בלעדי התאגידים אין יכולת לפתור משברים בעלי אופי גלובלי, כגון משבר האקלים, אתגרי פרטיות ושיבושים כלכליים ודיגיטליים. מצד שני, היעדר גבולות ברורים מאפשר למנגנוני אחריות להפוך לכלים של לגיטימציה עצמית ולא של ביקורת. כאשר אותו שחקן מגדיר את הבעיה, מציע את הפתרון, מודד את הצלחתו ומרוויח ממנה, נשחק העיקרון הבסיסי של הפרדת הסמכויות. מכאן נגזרת ההמלצה המרכזית של רשומה זו: אין די בהרחבת האחריות התאגידית, אלא נדרש עיצוב מחודש של הכללים המסדירים אותה. על המערכת הציבורית, הרגולטורית והאקדמית לנסח מחדש את גבולות המרחב שבו פועלים תאגידים ולהגדיר מהי סמכות עסקית לגיטימית בעולם שבו אחריות הפכה לצורה של כוח. הדבר עשוי לכלול יצירת מנגנוני פיקוח חיצוניים על דיווחי קיימות והשפעה, הרחבת חובות השקיפות ביחס לאופן שבו חברות אוספות ומעבדות נתונים, וכן פיתוח מסגרות רגולטוריות המבחינות בין אחריות תאגידית כמנגנון ביקורת לבין אחריות המשמשת ככלי ללגיטימציה עצמית. בנוסף, נדרשת חשיבה מחודשת על אחריות אלגוריתמית ודיגיטלית, לרבות חובת הסבר להחלטות מבוססות בינה מלאכותית, בקרה על מנגנוני איסוף נתונים והגדרה ברורה יותר של גבולות הכוח של פלטפורמות דיגיטליות במרחב הציבורי. אם בעבר שאלנו האם תאגידים צריכים להיות אחראים, הרי שכיום השאלה המרכזית היא כיצד מגדירים אחריות, מי מפקח עליה, ומהם הגבולות הראויים להפעלתה. כל עוד שאלות אלה אינן מוסדרות, האחריות התאגידית תמשיך להיות מנוע של שינוי, אך גם מקור למתח, לאי-ודאות ולמאבק על הגדרות, נורמות וסמכות. ד״ר דנה לנדאו-רביב, חברת סגל בכירה בבית הספר לניהול וכלכלה, המכללה האקדמית תל אביב-יפו, חוקרת ומרצה בתחומי אחריות תאגידית, אימפקט ויחסי עסקים-חברה.

עד לפני כמה שנים, שאלון ESG מלקוח בינלאומי נתפס אצל לא מעט חברות ישראליות כעוד מסמך בירוקרטי בדרך לעסקה. כיום, עבור חלק מהן, אותו שאלון הפך לשער כניסה לעסקה, ובמקרים רבים גם לחסם שמותיר חברות מחוץ לה. רשומה זו בוחנת מדוע זה קורה, ומה המחיר העסקי של שאננות. מדוע שרשרת האספקה הפכה לזירת ESG מרכזית? בשנים האחרונות חלה האצה מובהקת בשילוב שיקולי ESG בתהליכי קבלת החלטות עסקיות של חברות גלובליות, ובפרט בתהליכי רכש, בחירת ספקים וניהול שרשראות אספקה. תהליכים שבעבר נשענו כמעט בלעדית על שיקולי מחיר, איכות וזמינות, כוללים כיום באופן שיטתי דרישות למדידה, דיווח וניהול היבטי קיימות מגוונים. שינויים אלו נובעים הן מאילוצי רגולציה ברחבי העולם, והן מהבנה גוברת של חשיבותם ליציבות שרשרת האספקה, לניהול הסיכונים של החברה וליכולתה לצמוח בשווקים שבהם הביקוש למוצרים בני-קיימא הולך וגדל. שינוי זה אינו מתבטא רק ברטוריקה ארגונית, אלא גם בנתונים כמותיים, בסקרים רוחביים של חברות, בשינויים בתהליכים עסקיים, ובעשרות מקרים שבהם חברות ישראליות הפסידו עסקאות בשל אי-עמידה בסטנדרטים של קיימות המצופים מהן. כאשר ביצועים סביבתיים וחברתיים של חברות תלויים במידה רבה בביצועי הספקים, חברות שמייחסות חשיבות ל-ESG אין ברירה אלא לאכוף דרישות קיימות מחמירות לאורך שרשרת האספקה. כך למשל, מחקרים רבים מצביעים על כך שחלק ניכר מפליטות גזי החממה של חברות מקורו בשרשרת האספקה. לפי דוח של CDP משנת 2024, פליטות שרשרת האספקה (מכלול 3) גבוהות בממוצע פי 26 מהפליטות הישירות של החברה (מכלולים 1 ו-2). גם בתחום החברתי, חברות הפועלות במדינות מערביות בהן יש רגולציה מתקדמת של זכויות אדם ותנאי העסקה, תופסות את סיכוני זכויות האדם ככאלו הנמצאות בשרשרת האספקה, ולא בהעסקה הישירה שלהן. בהתאם, גם מסגרות ותקנים בינלאומיים בתחום זכויות האדם, ובהם מסמכי ה-OECD מתייחסים באופן במפורש לשרשרת האספקה. דוחות עדכניים מצביעים על עלייה חדה במספר הדרישות לדיווח מספקים ועל הרחבת מספר וסוגי הספקים שנדרשים לעמוד בהן. לדוגמה, לפי נתוניCDP , אחד מארגוני הדיווח והדירוג הסביבתיים החשובים בעולם, מספר הבקשות לדיווח מספקים במסגרת תוכניות שרשרת האספקה גדל בעשרות אחוזים בין 2019 ל־2023, ובמקביל נרשמה עלייה חדה במספר החברות המדווחות עצמן. דוגמא נוספת היא סקר של חברת הייעוץ הגלובלית Bain & Company משנת 2025 בקרב חברות B2B, שלפיו כמחצית מהלקוחות כבר מגדילים רכישות מספקים מקיימים יותר, וכמחצית מצפים להפסיק לעבוד בשלוש השנים הקרובות עם ספקים שאינם עומדים בקריטריוני הקיימות שלהם. המעבר מגישת "סימון וי" בדיווחי ESG להערכה מבוססת ביצועים (performance-driven assessment), הנשענת על ניתוח נתונים והשפעה עסקית, משתקף באופן שבו ארגונים משלבים כיום ESG כחלק אינטגרלי בתהליכי רכש וניהול ספקים. לפי EcoVadis Sustainable Procurement Barometer 2026 שנערך בקרב יותר מ־1,000 חברות גלובליות וכ־2,000 ספקים, 98% מהחברות שנסקרו כבר החלו לשלב נתוני ESG בתהליכי הרכש שלהן, באופן ידני או באמצעות כלים דיגיטליים. משמעות הדבר היא שנתוני ESG אינם משמשים עוד רק לצורכי דיווח חיצוני או עמידה ברגולציה, אלא הופכים לחלק בלתי נפרד מקבלת החלטות עסקיות: בחירת ספקים, ניהול סיכונים, הערכת ביצועים, חדשנות ועמידה ביעדי אקלים ושרשרת אספקה. נתון נוסף הוא שכיום 60% מהארגונים שמבקשים מהספקים שלהם נתוני מכלול 3 גם דורשים לראות הפחתה שנתית בהיקפי הפליטות. כשהרגולציה לא חלה ישירות - אבל הדרישה מגיעה דרך הלקוח המעבר מדיווח ESG וולונטרי לסטנדרט עסקי בעל אופי מחייב הפך בעשור האחרון למגמה גלובלית מובהקת. רגולטורים במדינות מפותחות ומתפתחות כאחד מקדמים חובות גילוי ודיווח, ובשווקים מרכזיים, ובראשם האיחוד האירופי, כבר חלה חובת דיווח רחבת היקף. במקביל, גם בכלכלות נוספות באסיה ובשווקים מתעוררים מקודמות או מיושמות מסגרות רגולטוריות דומות, כך שנוצרה סביבת רגולציה שבה דיווח ESG הופך בהדרגה לנורמה עסקית ולא לבחירה וולונטרית. גם כאשר החובות הללו אינן חלות ישירות על חברה ישראלית, הן משפיעות עליה דרך הלקוחות, המשקיעים והשותפים העסקיים שלה. הסיבה לכך פשוטה: חברות גלובליות הכפופות לרגולציית קיימות אינן יכולות לעמוד בדרישות הדיווח והניהול שלהן בלי מידע מהספקים, ומבלי שהם מציגים תכניות קונקרטיות לשיפור ביצועיהם. חלק משמעותי מההשפעות ומהסיכונים הסביבתיים והחברתיים של חברה אינו נמצא בגבולות פעילותה הישירה, אלא לאורך שרשרת הערך. לכן, כאשר חברה מדווחת נדרשת למדוד פליטות, לנהל סיכוני זכויות אדם, להציב יעדי הפחתה או להוכיח שהתוכנית האקלימית שלה מבוססת על צעדים ישימים, הדרישה מתגלגלת במהירות גם לספקים שלה. מכאן שהשאלה המרכזית עבור חברות ישראליות אינה רק אם הן כפופות בעצמן לרגולציית קיימות זרה, אלא אם לקוחותיהן כפופים לה. לחלופין, עליהן לשאול אם לקוחות אלה נדרשים לעמוד בציפיות דומות מצד לקוחותיהם, בנקים, משקיעים או גופי דירוג ESG. עבור ספק ישראלי, המשמעות ברורה: גם אם הוא אינו נדרש לפרסם דוח קיימות לפי רגולציה זרה, הלקוח שלו עשוי להידרש לנתונים או ביצועים מסוימים לצורך הדיווח שלו. אותו לקוח יזדקק לנתונים אמינים על פליטות, אנרגיה, זכויות עובדים, אתיקה, מנגנוני בקרה או עמידה בקוד ספקים. לעיתים הוא יבחן את הספק לא רק לפי עצם היכולת לדווח, אלא גם לפי איכות הנתונים, רמת הבשלות הניהולית והיכולת להציג שיפור לאורך זמן. במובן זה, הרגולציה אינה נעצרת בגבול המשפטי של תחולתה הישירה; היא ממשיכה לנוע לאורך שרשרת הערך באמצעות חוזים, שאלוני ספקים, תנאי מכרזים, מערכות דירוג ודרישות רכש. פלטפורמות כמו EcoVadis מאפשרות ללקוחות לבדוק את דירוג הספק שלהם ישירות לעיתים מבלי לשלוח שאלון כלל. המשמעות היא שהחשיפה אינה מותנית בפנייה ישירה: הציון קיים וניתן לצפות בו. לכן, גם בתקופה שבה חלק מהרגולציות עוברות התאמות, דחיות או צמצום תחולה, חברות ישראליות אינן יכולות להניח שהלחץ ייחלש. ייתכן שפחות חברות יחויבו בדיווח ישיר, אך החברות הגדולות שהדרישות כן חלות עליהן, הן אלה שמחזיקות בכוח הרכש המשמעותי ביותר. כבר בשנת 2021, עוד לפני שחלק ניכר מהרגולציות הגלובליות נכנסו לתוקף, לפי CDP יותר מ־200 חברות בעלות כוח קנייה מצרפי של כ־5.5 טריליון דולר פנו ליותר מ־24,000 ספקים בבקשה למסור מידע סביבתי. כיום, כאשר דרישות הדיווח, ניהול הסיכונים והפחתת הפליטות מתרחבות, כוח הקנייה שמאחורי דרישות אלו משמעותי אף יותר, ולכן קשה יותר להתעלם ממנו. המחיר של ניהול תגובתי: מאובדן עסקאות ועד עלויות של "הרגע האחרון" בשוק הישראלי כבר ניתן לראות כי אי־עמידה בדרישות ESG אינה מסתכמת בבעיית תדמית או בדחייה של הלקוח של מענה שניתן לשאלון. עבור חברות יצואניות, ובמיוחד כאלה הפועלות מול לקוחות גלובליים או משתתפות במכרזים בינלאומיים, פערים ביכולת למדוד, לדווח ולהציג ביצועי קיימות בהתאם לסטנדרטים המקובלים בעולם עלולים להפוך לחסם עסקי ממשי. בשנים האחרונות, בעבודתנו מול חברות ישראליות, נתקלנו בעשרות מקרים כאלו, בהם לקוחות קיימים או פוטנציאליים העדיפו ספקים אחרים, לא בהכרח משום שהם מציעים מוצר טוב יותר או מחיר נמוך יותר, אלא משום שהם מסוגלים להציג רמת ודאות גבוהה יותר ביחס לניהול ביצועי ESG, ויכולת לעמוד בציפיות הרכש. דוגמה מעניינת לכך ניתן לראות דווקא בקרב חברות תוכנה וטכנולוגיה. לכאורה, מדובר בחברות שההשפעה הסביבתית הישירה שלהן נמוכה יחסית בהשוואה לסקטורים תעשייתיים כבדים. בפועל, ליווינו רבות מהן בהתמודדות עם דרישות מלקוחותיהן להפגין ביצועים סביבתיים מתקדמים, להציב יעדי הפחתת פליטות גזי חממה, לדווח על צריכת אנרגיה ולעמוד בדרישות רכש מחמירות. אחת הסיבות לכך היא שחברות אלו נתפסות לעיתים כיעד נגיש יחסית לשיפור: בהשוואה למפעל יצרני עתיר אנרגיה, ספק טכנולוגי עשוי להיתפס כמי שיכול להפחית פליטות, לעבור לחשמל ממקורות מתחדשים או לשפר תהליכי דיווח במהירות גבוהה יותר ובעלות נמוכה יותר. לכן, כאשר לקוחות גלובליים מבקשים להרחיב את השפעתם על שרשרת האספקה ולהראות התקדמות ביעדי האקלים שלהם, ספקים מסוג זה הופכים לא פעם ליעד טבעי לדרישות, גם אם הן תופסות את עצמן ככאלו שהנושא הסביבתי אינו מהותי להן. במקרים רבים, מבחינת ההשפעה הסביבתית הישירה בלבד, יש בכך היגיון. המשמעות של מציאות זו היא שהפער בין ניהול תגובתי לניהול פרואקטיבי של ESG עשוי להיות ההבדל בין המשך ההתקשרות עם לקוח בינלאומי גדול, לבין אובדנה. חברה שמזהה את הדרישה רק כאשר היא מופיעה כתנאי במכרז, בחידוש חוזה או בשאלון לקוח דחוף, נמצאת בעמדת נחיתות. מניסיוננו בעבודה עם חברות, בשלב כזה, איסוף הנתונים, גיבוש המדיניות, בניית תוכנית עבודה או קבלת אישורים פנימיים נעשים תחת לחץ זמן, לעיתים בעלויות גבוהות יותר, וביכולת מוגבלת לנהל את השיח מול הלקוח. לעומת זאת, חברה שנערכת מראש יכולה להסביר פערים, להציג צעדים מתקנים, להציע חלופות ולעיתים להפוך אי־עמידה פורמלית לעמידה מהותית ומשכנעת. כך למשל, חברה שאינה מחזיקה ביעדי הפחתה מאושרים על ידי SBTi , אך כן מציגה נתוני טביעת רגל פחמנית, יעדי הפחתת פליטות, ותוכנית עבודה סדורה ליישומם, נמצאת בעמדה טובה לנהל משא ומתן על הדרישה הקונקרטית מול הלקוח, במיוחד בהשוואה לחברה שמגלה את הדרישה רק לאחר שהלקוח כבר סימן אותה כסיכון, ואפילו לא יודעת כיצד להתייחס אליה ומה זה דורש ממנה. ממענה לשאלונים ליתרון תחרותי לצד ניהול הסיכונים, חברות שמטפלות בדרישות ESG באופן שיטתי יכולות להפוך אותן גם למקור של יתרון תחרותי. כאשר שאלוני לקוחות, דרישות רכש ופניות מצד משקיעים מנוהלים כמאגר ידע ולא כאירועים נקודתיים, הם מאפשרים לחברה לזהות דפוסים חוזרים בציפיות השוק: אילו נתונים נדרשים שוב ושוב, אילו מסמכי מדיניות חסרים, באילו נושאים קיימים פערי בקרה, ואילו ביצועים עשויים להשפיע על החלטות רכש. תהליך כזה חשוב במיוחד בישראל, שבה היעדר רגולציה סדורה ורחבה בתחום הקיימות מותיר את הסטנדרט בידי השוק הגלובלי. עבור חברות ישראליות, דרישות הלקוחות עשויות לשמש כמנגנון למידה: הן מסמנות לאן השוק מתקדם, אילו נושאים הופכים לתנאי סף, ואילו יכולות ניהול ודיווח צפויות להפוך לנורמה בשנים הקרובות. השאלה היא לא אם הדרישות יגיעו אלא האם תפגשו אותן כשעוד יש לכם יכולת להשפיע על התוצאה, או רק אחרי שההזדמנות כבר עברה למתחרים. גל הראל - מנהל מחלקת ESG, אימפקט וקיימות. עדיה מיטלמן - מנהלת פרוייקטים, מחלקת ESG, אימפקט וקיימות.

ארגונים מפקידים בידי מנהליהם כוח, משאבים ואמון. באותה מידה שכלים אלה מאפשרים פעילות עסקית תקינה ומשגשגת, הם עלולים להיות מנוצלים לרעה ובכך לייצר נזק כלכלי, חברתי וערכי חמור. עבירות הצווארון הלבן מתארות תופעה זו: מעשים בלתי-חוקיים המבוצעים לרוב בדרך של הסתרה ועורמה, במטרה להפיק רווח כלכלי או להשיג יתרונות אישיים במישור העסקי.[1] ביטויה המובהק מצוי בעולם התאגידי, הארגון מעניק למנהליו גישה למשאבים, למידע ולסמכות ובכך יוצר כתוצר לוואי של פעילותו הלגיטימית, את ההזדמנות המבנית לניצולם לרעה. ניצול זה אינו מסתכם רק בנזק כספי - הוא עשוי לערער את הסדר החברתי, התחרות החופשית ולפגוע באמון הציבור במוסדות. ממד זה מתעצם לנוכח עוצמתם הפיננסית, הפוליטית והאנושית של תאגידים.[2] ככל שהכוח התאגידי גדל ומשפיע על נדבכים רבים בחברה, כך גוברת גם הציפייה להתנהלות הוגנת ואחראית - וכך חמור הנזק כאשר ציפייה זו מופרת.[3] ברשומה זו, אבקש לבחון כיצד מנגנוני ESG יכולים לשמש לא רק כמסגרת ניהול ודיווח חיצונית, אלא ככלי מניעתי פנימי על ידי עיצוב סביבת ההחלטה עצמה, ואציע כי הטמעה אותנטית של ESG בתרבות הארגונית מסוגלת לטפל ברכיבי המפתח של הפשיעה הכלכלית מבפנים ובאופן מניעתי. מאפייני הפשיעה הכלכלית, יעילות הענישה ומגבלותיה בישראל, עברייני הצווארון הלבן נושאים לרוב פרופיל של השכלה גבוהה ומצב כלכלי יציב.[4] פרופיל זה משקף את העובדה שביצוע עבירות אלו דורש גישה למשאבים ארגוניים, ידע מקצועי ומעמד בכיר - נכסים שנצברים בדרך כלל עם הגיל והניסיון. אולם דווקא פרופיל זה מעורר את השאלה מדוע אדם נורמטיבי, בעל מעמד וביטחון כלכלי, בוחר לבצע עבירה פלילית? בספרות, המענה לשאלה זו מתמקד בשיקולים המשלימים את אותו פרופיל, כפי שממחיש למשל ״משולש ההונאה״. לפי מודל זה, ביצוע העבירה תלוי גם בהזדמנות הטכנית הנובעת מהמעמד הבכיר, אך מחייב הצטברות של שני רכיבים נוספים: הצדקה (יכולת לבצע רציונליזציה מוסרית למעשה) ולחץ (מוטיבציה אישית או כלכלית).[5] כפי שמדגיש לבני, בהקשר הצווארון הלבן הלחץ אינו מסתכם במצוקה אישית, אלא נובע מתרבות עסקית ותחרותית המודדת הצלחה במונחים חומריים ודוחפת את המשתתפים בה להבטיח את מעמדם בכל מחיר.[6] בכך היא ממסגרת את העבירה כחלק ממהלך העניינים העסקי הרגיל, וככלי לגיטימי לכאורה להבטחת מעמד ולהפקת רווחים. ניתן לטעון כי התמקדות ברכיבים אלו אינה מעידה בהכרח על אובדן שיקול דעת, אלא היא מאפשרת לבחון כיצד העבריין משקלל אותם כחלק מחישוב רציונלי של עלות מול תועלת. בגישת הבחירה הרציונלית, כפי שעולה בכתיבתו של לבני,[7] הפרט נתפס כמי שבוחן באופן קר את הרווח הכלכלי הצפוי מהעבירה אל מול הסיכון להיתפס ומול חומרת העונש. לפי גישה זו, ההחלטה לעבור על החוק אינה נובעת רק מדחף רגעי, אלא היא בחירה רציונלית המתגבשת כאשר התועלת הנתפסת מהעבירה עולה על מחירה הצפוי.[8] מול הגישה הרציונלית, המניחה כי ענישה מחמירה תרתיע את העבריין, ניצבת גישתה של ד"ר רונית פלד-לסקוב המדגישה דווקא את הרציונליות המוגבלת. לפי ניתוח זה, עברייני צווארון לבן אינם מבצעים חישוב קר ומדויק, אלא נתונים להטיות קוגניטיביות — בראשן אופטימיות יתר, אשליית שליטה והערכת חסר של הסיכון להיתפס. הטיות אלו משבשות את יכולת ההרתעה של החוק, שכן העבריין משוכנע שביכולתו להערים על המערכת ולחמוק מעונש.[9] כך או אחרת, שתי הגישות יחד מאירות את הקשיים הייחודיים שבהרתעה מפני עבריינות צווארון לבן. מצד אחד, חוק העונשין קובע עונשי מאסר על עבירות מרמה ושוחד.[10] מצד שני, יעילות ההרתעה תלויה לא רק בחומרת העונש אלא גם בהסתברות להיתפס. עבירות צווארון לבן, דוגמת הלבנת הון, הן עבירות ״הנסתרות מהעין" - שלא כמו עבירות אלימות, אין להן עדים או זירת פשע ברורה.[11] יתרה מזו, קיימת נטייה ציבורית לראות בעבירות אלו כחמורות ומזיקות פחות, אך כפי שקבע בית המשפט העליון בעניין גורבץ, נזקי הפשיעה הכלכלית חמורים לחברה ולכלכלה. בית המשפט הדגיש כי ההשלכות של עבירות אלו חורגות הרחק מעבר לנזק הישיר לקורבן הבודד, ולעיתים חומרתן עולה על זו של עבירות רכוש מסורתיות.[12] ESG כמנגנון מניעה פנימי מאפייני הפשיעה הכלכלית שתוארו לעיל מצביעים על הצורך בכלים המשלימים את האכיפה הפלילית ופועלים לצדה וביחסי גומלין איתה. הטמעה אותנטית של עקרונות ESG בארגון עשויה לשמש ככלי כזה: מחד, היא משנה את משוואת העלות והתועלת עבור מי שמבצע חישוב קר, ומאידך, היא מייצרת סביבה ארגונית המונעת את היווצרות "ההזדמנות" ומערערת את היכולת לייצר הצדקה פנימית למעשה. בכך היא פועלת כמנגנון חיסוני פנימי המעצב את התרבות הארגונית עוד בטרם נוצר הפיתוי. אחריות חברתית תאגידית במיטבה משקפת את מטרת החברה: לא רק מקסום רווחים לבעלי המניות, אלא יצירת ערך לכלל בעלי העניין תוך התנהלות אתית ואחראית.[13] דוגמה לכך היא הגישה לשקיפות במיסוי: תכנוני מס אגרסיביים, אף אם אינם בלתי חוקיים במובן הטכני, עלולים להוות צורה של פגיעה בקופה הציבורית.[14] לכן, אחריות תאגידית אמיתית מחייבת גם גישה הוגנת לתשלום מסים, שכן ניתן לטעון כי רגל של עקיפה טכנית של נורמות, גם כאשר היא חוקית, מטשטש את הגבול הפנימי בין מותר ואסור ועלול לשמש כשלב הראשון בבניית ״הצדקה״ פנימית לעקיפת החוק.[15] גם בית המשפט רואה בקיומם של מנגנונים פנים-ארגוניים יעד מרכזי של ההרתעה הפלילית. בעניין מליסרון נקבע כי ״מטרה עיקרית בהטלת אחריות מכוח תורת האורגנים היא הרתעת התאגיד ותאגידים כדוגמתו, כדי שלהבא ימנעו את הישנות העבירה על-ידי יצירת מנגנוני פיקוח ובקרה, שיהא ביכולתם למנוע מראש מצבים המובילים אל עבר העבירה הפלילית״.[16] הטמעה אותנטית כזו של עקרונות ESG עשויה, על-כן, לשמש כמנגנון חיסוני פנימי נגד עבריינות צווארון לבן באמצעות טיפול ברכיבי משולש ההונאה: 1) צמצום ההזדמנות באמצעות ממשל תאגידי איכותי (Governance). דירקטוריון עצמאי, ועדת ביקורת פעילה, הפרדת סמכויות וערוצים לדיווח פנימי על חריגות — כל אלה מנגנונים המגבירים את הפיקוח על נושאי משרה ומצמצמים את יכולתם לפעול ללא בקרה. בפרט, מנגנון חשיפת שחיתויות (Whistleblowing) מהווה כלי מרכזי בהקשר זה, בכך שהוא מייצר פיקוח מבוזר שאינו תלוי רק בהיררכיה הפורמלית, ומגדיל את ההסתברות הנתפסת לחשיפה. כאשר עובדים יודעים שקיים ערוץ מוגן לדיווח, נוצר מעין מנגנון של עדות במקום שבו בדרך כלל אין קורבן מזוהה ואין זירת פשע ברורה. מנגנונים אלה מבטאים תפיסה לפיה ריכוז כוח ללא פיקוח הוא כשלעצמו גורם סיכון. תפיסה זו מעוגנת בבעיית הנציג הקלאסית של דיני החברות: הפיצול בין בעלות לשליטה יוצר מרחב שבו המנהל יכול לפעול לטובת עצמו על חשבון החברה ובעלי העניין בה.[17] במונחי משולש ההונאה, בעיית הנציג היא למעשה חלק מהקרקע שממנה צומח רכיב "ההזדמנות" - המרחק בין הבעלים לבין המנהל הוא שמאפשר את ניצול המשאבים ללא בקרה. הקוד האתי, למשל, עשוי לשמש מענה מבני לבעיה זו: מעבר לחיוב הטמון בו לנטישת נטיות אנוכיות, הוא מייצר תרבות ארגונית של פתיחות והתחשבות במחזיקי העניין, דיווח על פעולות לא ראויות וטיפוח מצפון חברתי ובכך מצמצם את המרחב שבעיית הנציג פותחת.[18] כפי שמציין פרופ׳ בוקשפן, המבנה המשפטי של חובות נושאי המשרה המותנה בפיקוח ובנקיטת "אמצעים סבירים" למניעת הפרות, מעודד מודעות ופעילות מונעת ארוכת טווח.[19] לפי מנגנון זה, כאשר התאגיד מפר את החוק, נושאי המשרה אף הם חשופים לאחריות פלילית, אלא אם הוכיחו כי נקטו אמצעים סבירים למניעת ההפרה. מבנה משפטי זה יוצר תמריץ ישיר להקמת מנגנוני מניעה פנים-ארגוניים כגון קודים אתיים, תכניות ציות וערוצי דיווח, שהם למעשה הגרעין המעשי של ממשל תאגידי תקין.[20] אולם, כדי שמנגנונים אלה ישמשו באמת ככלי מניעה ולא רק כ"ביטוח משפטי", נדרשת הטמעה שחורגת מעמידה מינימלית בלבד בדרישות החוק.[21] 2) ערעור ההצדקה באמצעות תרבות ארגונית המושתתת על ערכים אתיים. תרבות ארגונית אתית מערערת הצדקות שעשוי מבצע העבירה לספר לעצמו סביב ההחלטה לביצוע. כאשר ההנהלה הבכירה מדגימה התנהגות אתית עקבית, וכאשר הקוד האתי הוא נושא לשיח ארגוני שוטף, וכאשר חריגות מטופלות ברצינות — נשחק הבסיס לנרטיבים אלה. בוקשפן וכשר מדגישים כי הקוד האתי אינו כלי "מחייב" אלא כלי "מאפשר" - מסמך שהחברה עצמה מרכיבה ומטמיעה כביטוי לתפיסת עולמה, ובכך הוא תורם לייחודיותה ולאוטונומיה שלה יותר מכל אמצעי אחר.[22] תפיסה זו מחדדת מדוע הטמעה אותנטית יעילה יותר מציות חיצוני: כאשר הקוד משקף בחירה ארגונית אמיתית ולא כפייה רגולטורית, הוא חודר לתהליכי קבלת ההחלטות בצורה עמוקה יותר. יתרה מזו, ניטור שוטף של עמידה בקוד יוצר סביבה שבה אף מנהל בכיר אינו חש בטוח שהפרה תיעלם ללא תגובה - דבר שמגביר את ההסתברות הנתפסת לחשיפה, בדיוק הגורם שזוהה כחלש במיוחד בעבירות צווארון לבן. מחקרים מראים כי תרבות ארגונית חזקה מצויה במתאם שלילי מובהק עם הפרות שדינן קנסות כספיים.[23] 3) שינוי מבנה התמריצים באמצעות תגמול הקשור ליעדים אתיים. מעבר לצמצום ההזדמנות ולערעור ההצדקה, תרבות ניהולית של ESG עשויה לטפל גם ברכיב השלישי של המשולש - הלחץ או המוטיבציה הכלכלית. המלצת ה-OECD למדינות החברות בו לעודד חברות לקשור את תגמול הבכירים ליעדי ציות ואתיקה, ולא רק לביצועים פיננסיים, מציעה מנגנון המשנה את מבנה התמריצים מיסודו.[24] כאשר מנהל בכיר יודע שחלק מתגמולו מותנה בעמידה ביעדים אתיים, עבירה אינה רק מסכנת אותו בעונש עתידי ולא ודאי — היא גורמת לו להפסד ודאי ומיידי של תגמול שהיה בהישג ידו. הנקודה המכרעת היא שמנגנון זה יעיל בשתי הגישות שתוארו: עבור מי שמבצע חישוב רציונלי, נוצר ערוץ חלופי ודאי לרווח שהופך את העבירה לבלתי כדאית כלכלית; ועבור מי שנתון להטיות קוגניטיביות כפי שמתארת פלד-לסקוב, הפסד של בונוס מוחשי שכבר "שלך" קשה בהרבה לדחוק הצידה מאשר איום מופשט בענישה עתידית. כדי להשיג אפקט זה, יש להבחין בין ESG כתרגיל דיווח חיצוני (Greenwashing) לבין ESG כתרבות פנימית, שבה העקרונות משולבים בתהליכי העבודה השוטפים — מהערכת סיכונים ועד קידום עובדים. בהקשר זה יש להבחין בין שתי מערכות נורמטיביות: המערכת האתית, המסמנת "רף" שעל כל אדם בארגון לשאוף לפעול מעליו, לבין המערכת הפלילית, המסמנת "סף" שמתחתיו מופעלת אכיפה.[25] מאחר שהרף האתי גבוה בדרך כלל מהסף הפלילי, עידוד עובדים ומנהלים להתנהג בהתאם לסטנדרטים האתיים מרחיק אותם ממילא מהסכנה של התנהגות עבריינית.Greenwashing לעומת זאת, מתמקד לכל היותר בסף - בעמידה פורמלית בדרישות החוק, מבלי לבנות את הרף האתי שמייצר מרחק אמיתי מהעבירה. כפי שמתואר ברשומה אחרת בבלוג זה, תכנית מטרה, הטמעה ואכיפה פנימית, להבדיל מתכנית אכיפה משפטית גרידא, נועדה לזהות את מטרתו הייחודית של התאגיד ולבנות על בסיסה תרבות ארגונית המחברת בין רווחיות לאחריות חברתית. גם הנחיות פרקליט המדינה בישראל מכירות בכך שתכנית אכיפה פנימית תישקל כשיקול מקל רק כאשר היא יעילה ונלווית לה בפועל תרבות ארגונית המעודדת התנהלות אתית.[26] עמדה זו עולה בקנה אחד עם התפיסה לפיה החקיקה בתחום אינה מחייבת את אימוצו של קוד אתי ואינה קובעת את תוכנו — אלא רק יוצרת את התנאים והתמריצים לקבלתו, תוך שהיא משאירה לחברה עצמה לעצב את תוכנו בהתאם לתחום עיסוקה ומאפייניה.[27] דווקא משום כך, חשיבות מיוחדת נודעת לקביעת אמות מידה ברורות להטמעתו היעילה, שכן ללא מסגרת כזו, הקוד עלול להישאר הצהרתי בלבד. בין מניעה לאכיפה ההבדל המהותי בין הטמעתה של תפיסת ESG במסגרת הארגון, לבין אכיפה פלילית נעוץ בתזמון ובכיוון הפעולה: אכיפה פלילית פועלת בדיעבד ומבחוץ לאחר שהעבירה בוצעה והתגלתה. לעומת זאת, תפיסת ESG מעצבת את הסביבה הארגונית שבה מתקבלות ההחלטות ובכך פועלת כגישה מניעתית המשלימה את האכיפה הפלילית, ואינה מחליפה אותה. הצורך בהטמעה פנימית ועמוקה נובע מכך ששלושת רכיבי ה-ESG אינם נפרדים זה מזה אלא מהווים מקשה אחת: ארגון אינו יכול להציג את עצמו כ״ירוק״ (E) כאשר מבנה הממשל שלו (G) מושחת או לקוי.[28] כשל בממשל התאגידי וביושרה הארגונית אינו רק בעיה אתית, אלא גורם סיכון ישיר שמעמיד בספק את אמינותו של הארגון כולו. לסיכום, המאבק בפשיעה הכלכלית אינו יכול להישען רק על כוחה של ההרתעה הפלילית הפועלת בדיעבד. כוחו האמיתי של ה-ESG טמון ביכולתו לעצב ולהבהיר את גבולות המותר והאסור מבפנים. כאשר ארגון מאמץ אחריות סביבתית אמיתית (E) , תרבות אתית עמוקה (S)וממשל תאגידי הדוק (G), הוא לא רק עומד בדרישות החוק — הוא בונה חוסן פנימי המגן על הקופה הציבורית, על אמון הציבור ועל יסודות המשק כולו. תודה לתבל דקל ולפרופ׳ עלי בוקשפן על הערותיהם המאירות, ועל ההכוונה לאורך הכתיבה. [1] יוני לבני "עבריינות הצווארון הלבן בישראל: האם נעשה די?" משפט חברה ותרבות משפט צדק? ההליך הפלילי בישראל – כשלים ואתגרים 15, 28-29 (2017). [2] ע"פ 3027/90 חברת מודיעים בינוי ופיתוח בע"מ נ' מדינת ישראל, מה(4) 364 פסקה 9 (1991). [3] עלי בוקשפן ״הוגנות תאגידית ומטרת החברה בראי הכלכלה ההתנהגותית״ משפט ועסקים כט 347, 372 (2024). [4] לבני ״עבריינות הצווארון הלבן״ לעיל ה״ש 1, בעמ׳ 45-46. [5] אביה אלף "על כוח, כסף ועברות צווארון לבן" משפט ועסקים כא 263, 279 (2018). [6] לבני ״עבריינות הצווארון הלבן״ לעיל ה״ש 1, בעמ׳ 32. [7] כתוארו אז, כיום שופט בביהמ״ש השלום ראשון לציון. [8] לבני ״עבריינות הצווארון הלבן״ לעיל ה״ש 1, בעמ׳ 52. [9] רונית פלד לסקוב "אף פעם לא חשבתי על התועלת אל מול העלות״: רציונאליות מוגבלת בקרב עברייני הצווארון הלבן והשלכותיה על יעילות ההרתעה של העונש הפלילי" קרימנולוגיה ישראלית נא 29, 41-42 (2023). [10] סעיפים 284 ו-290 לחוק העונשין, התשל״ז-1977. [11] אלף, ״על כוח, כסף ועברות צווארון לבן״ לעיל ה״ש 5, בעמ׳ 274. [12] ע"פ 4666/12 גורבץ נ' מדינת ישראל, פסקה 15 (נבו 23.2.2014). [13] בוקשפן ״הוגנות תאגידית״ לעיל ה״ש 3, בעמ׳ 371. [14] Chaim, D. A. & Parchomovsky, G. (2024). The Missing "T" in ESG. Vanderbilt Law Review, 77, 789, at 793-794. [15] לדיון מעמיק בסוגיית המיסוי וה-ESG ראו: אבי-יונה "מיסוי ו-ESG” ESG Blog (23.5.2024) https://esgblog.runi.ac.il/post/מיסוי-ו-esg. [16] ע"פ 99/14 מדינת ישראל נ' מליסרון בע"מ, פס' קיג לפסק דינו של השופט רובינשטיין (פורסם בנבו, 25.12.2014). [17] עלי בוקשפן ואסא כשר ״אתיקה בחברות עסקיות: שיקולים משפטיים ומוסריים״ משפט ועסקים ב׳ 159, 193 (2005). [18] בוקשפן וכשר ״אתיקה בחברות עסקיות״ לעיל ה״ש 17, בעמ׳ 194. [19] בוקשפן ״הוגנות תאגידית״ לעיל ה״ש 3, בעמ׳ 391. [20] עלי בוקשפן ״עשרים ומאה שנים לשאלת תכלית החברה – הצעה להתאמת סעיף 11 לחוק החברות לעידן התאגידי המודרני״ המשפטכו 141, 162 (2020). מגמה זו אף משתקפת בהצעת חקיקה עדכנית, המבקשת להסמיך את בית המשפט להורות לתאגיד על גיבוש והטמעה של תכנית אכיפה פנימית שמטרתה קידום "תרבות ארגונית של ציות לחוק"; ראו ס' 86ד(ד)(1) המוצע ודברי ההסבר לתזכיר חוק העונשין (דרכי ענישה לתאגידים), התשפ"ו-2026. [21] הנחיית פרקליט המדינה 1.14 "מדיניות התביעה בהעמדה לדין פלילי וענישה של תאגיד", ס' 17 (2.10.2019). [22]בוקשפן וכשר ״אתיקה בחברות עסקיות״ לעיל ה״ש 17, בעמ׳ 192. [23] Rashid Zaman, When Corporate Culture Matters: The Case of Stakeholder Violations, 56 [101188] Brit. Acct. Rev. 1–3 (2024). [24] OECD, Recommendation of the Council for Further Combating Bribery of Foreign Public Officials in International Business Transactions, OECD/LEGAL/0378 (2021), Annex II, §10. [25] בוקשפן וכשר ״אתיקה בחברות עסקיות״ לעיל ה״ש 17, בעמ׳ 205. [26] צוות הטמעה ואכיפה של מרכז אריסון ל-ESG ״החולייה החסרה: תכנית מטרה, הטמעה ואכיפה פנימית ככלי להטמעת מדיניותESG במגזר העסקי״ (5.9.2024) ESG Blog https://esgblog.runi.ac.il/post/החוליה-החסרה [27] בוקשפן וכשר ״אתיקה בחברות עסקיות״ לעיל ה״ש 17, בעמ׳ 191. [28] להדגמה אמפירית של הקשר בין כשל בממשל וביושרה ארגונית לבין פשיעה סביבתית והלבנת הון, ראו: Barone, R. & Masciandaro, D. (2025). Green Grease: Environmental Crime, Corruption and Money Laundering. Kyklos, 78, 991, at 992.

דמיינו חברה גלובלית שמציגה ירידה בצריכת האנרגיה במשרדיה ובמתקניה, מייעלת את צי הרכב שלה ומדווחת על התקדמות ביעדי האקלים שלה. אלא שכאשר היא ממפה את שרשרת הערך, מתברר שעיקר טביעת הרגל הפחמנית שלה כלל אינו נמצא בתחומי הפעילות הישירה של הארגון – אלא בהפקת חומרי הגלם, בייצור אצל ספקים, בהובלה ובלוגיסטיקה ובשימוש במוצר לאחר המכירה. כיום, אתגר הדה־קרבוניזציה של חברות רבות אינו מתמצה עוד בגבולות הארגון עצמו, אלא נפרס לאורך שרשראות הערך שלהן. בעשורים האחרונים הפכו שרשראות האספקה מרצף ליניארי לרשתות גלובליות מורכבות, שינוי המחייב חברות להבין, למדוד ולנהל מחדש את פליטות גזי החממה הקשורות לפעילותן. מכאן עולה השאלה כיצד פליטות בשרשרת האספקה (Scope 3), שלעתים מהוות את עיקר טביעת הרגל הפחמנית של חברות, הופכות את ניהול הספקים והרכש לאתגר מרכזי במאמצי הדה־קרבוניזציה. הרשומה בוחנת שאלה זו דרך שלושה היבטים: המעבר משרשרת אספקה ליניארית לרשת מורכבת של שחקנים; הכוחות הרגולטוריים וכוחות השוק ההופכים את Scope 3 לנושא ניהולי מרכזי; והאופן שבו פליטות אלה נמדדות ומנוהלות בפועל. לפי ה-GHG Protocol, פליטות ארגוניות מחולקות לשלושה מכלולים: ·ו Scope 1 - פליטות ישירות מפעילות החברה, כגון מפעלים או צי רכב; · ו Scope 2 - פליטות עקיפות הנובעות מצריכת אנרגיה נרכשת, ובעיקר מחשמל; · ו Scope 3 - פליטות עקיפות הנוצרות לאורך שרשרת הערך של החברה, במעלה ובמורד הזרם. ןScope 3 כולל פליטות שמקורן אצל ספקים, בייצור חומרי גלם, בהובלה ובלוגיסטיקה, ולעיתים גם בשימוש במוצרים לאחר מכירתם. עבור חברות רבות זהו החלק המשמעותי ביותר בטביעת הרגל הפחמנית: בענפים מסוימים הוא עשוי להגיע לכ־70%–90% מסך הפליטות, ובענפים כמו מזון, בנייה, אופנה, מוצרי צריכה מהירים, אלקטרוניקה ורכב הוא מהווה מרכיב מרכזי במיוחד (World Economic Forum & Boston Consulting Group, 2021). כאשר שרשרת האספקה הופכת לרשת בספרות העדכנית מתוארות שרשראות אספקה רבות כמערכות גלובליות, מורכבות ורב-שכבתיות, הכוללות ספקים, תתי-ספקים ושותפים לוגיסטיים במדינות שונות, ולא כרצף ליניארי של שלבי ייצור (World Economic Forum & Boston Consulting Group, 2021). גלובליזציה, התמחות תעשייתית ולחץ להפחתת עלויות פיזרו את שלבי הייצור והרכש בין חברות, מדינות ותתי-ספקים. לכן גם המידע על חומרי גלם, הובלה ופליטות מפוזר בין גורמים רבים, ואינו נאסף באיכות אחידה (World Economic Forum & Boston Consulting Group, 2021). במבנה כזה, ניהול הפליטות אינו מתמצה בזיהוי הספקים הישירים, אלא מחייב מיפוי של שכבות מרוחקות יותר בשרשרת הערך, תיעדוף של מוקדי פליטה ושילוב בין נתונים מדווחים לבין אומדנים (Greenhouse Gas Protocol, 2011a; MIT Sloan, n.d.). דוגמה אופיינית לכך היא חברה שמרכיבה מוצר אחד, אך הרכיבים שלו מגיעים מעשרות ספקים מדרג ראשון - וכל אחד מהם נשען על תתי-ספקים נוספים. במצב כזה, גם אם החברה מצליחה לקבל נתוני אנרגיה ופליטות מכמה ספקים מרכזיים, עדיין נותר "חור" משמעותי בשכבות העמוקות יותר, והחישוב נדרש לשלב בין נתונים מדווחים לבין אומדנים מבוססי קטגוריות וחומרי גלם. זו בדיוק הסיבה שמתודות מדידה רבות מדגישות עבודה הדרגתית: מיפוי, איתור מוקדי פליטות (hotspots) ושיפור איכות הנתונים לאורך זמן (Greenhouse Gas Protocol, 2011a; MIT Sloan, n.d). הדבר בולט במיוחד במערכי לוגיסטיקה משולבים, שבהם נתוני הפליטות מפוזרים בין מובילים, משלחים, לקוחות וגורמי תשתית. לכן ארגונים רבים מתחילים באומדנים המבוססים על מרחק, משקל או יחידת נישאת, ומשפרים בהדרגה את הדיוק באמצעות נתוני ספקים ייעודיים. כך, עבודה מדורגת הופכת לא רק לאילוץ מתודולוגי, אלא לדרך מעשית להתחיל לפעול (Greenhouse Gas Protocol, 2011a; World Economic Forum & Boston Consulting Group, 2021). בין רגולציה לשוק: הכוחות שמניעים מדידה וניהול של Scope 3 הרגולציה היא אחד הגורמים המרכזיים המניעים את העיסוק של חברות ב־Scope 3, אך הדרישות אינן אחידות בין שווקים ומסגרות דיווח. באיחוד האירופי, חברות הכפופות ל-CSRD/ESRS, עשויות להידרש להתייחס לפליטות לאורך שרשרת הערך בהתאם למבחן המהותיות. מנגד, כללי ה־SEC הסופיים בארה״ב אינם כוללים חובת דיווח גורפת על Scope 3י(European Commission, 2023; U.S. Securities and Exchange Commission, 2024). כאשר הדיווח נשען גם על מידע מספקים, זמינות ואיכות הנתונים הופכות לחלק מהיכולת של החברה לעמוד בדרישות הדיווח והציות. לצד הרגולציה, גובר גם הלחץ מצד משקיעים, לקוחות ושותפים עסקיים. חברות רבות דורשות כיום מספקיהן נתוני פליטות כחלק מתהליכי רכש, בעוד הדיווח התאגידי בתחום ממשיך להתרחב: בשנת 2023 למעלה מ-23,000 חברות דיווחו ל-CDP (Carbon Discloser Project) המשמש גם ככלי להערכת ספקים על בסיס ביצועים סביבתיים ואקלימיים מדווחים, וגם בשנת 2024 נשמר היקף דיווח גבוה. עם זאת, רק חלק מהחברות הציבו יעדים ייעודיים ל-Scope 3, ולכן התחום עדיין מצוי בתהליך התבססות (CDP, 2024). הסיבה המרכזית לכך היא שללא מיפוי ומדידה של הפליטות, קשה לנהל הפחתה מערכתית בשרשרת הערך. החלטות רכש, בחירת חומרי גלם, תכנון לוגיסטי ועיצוב מוצר מתקבלות בתוך הארגון, אך השפעתם הפחמנית נוצרת ברובה אצל ספקים ושותפים עסקיים. במילים אחרות, שינוי מהותי מחייב עבודה מולם, ולא רק אופטימיזציה של הפעילות הישירה (World Economic Forum & Boston Consulting Group, 2021; McKinsey & Company, n.d.). יתרה מכך, יותר ויותר לקוחות דורשים מספקים לא רק נתון נקודתי על פליטות באתר הייצור, אלא תמונה רחבה של הפליטות לאורך מחזור החיים של המוצר או השירות – מחומרי הגלם ועד סוף חיי המוצר (cradle-to-grave). מעבר זה מקרב בין דיווח Scope 3 לבין חשיבה מחזורית וניתוח מחזור חיים (LCA), כפי שמוגדר בסטנדרט הייעודי של ה-GHG Protocolו(Greenhouse Gas Protocol, 2011b). המשמעות היא שהמדידה אינה מתמקדת עוד רק ב"פליטות אצל הספק", אלא מתרחבת לבחינה של הפליטות לאורך שרשרת הערך כולה. מהערכות לנתוני ספקים: האבולוציה של חשבונאות הפחמן הקושי המרכזי בדיווח Scope 3 נעוץ במורכבות המדידה ואיסוף הנתונים לאורך שרשרת הערך. לכן ארגונים רבים מתחילים באומדנים סבירים, מתעדפים ספקים וקטגוריות מהותיות, ומשפרים בהדרגה את איכות הנתונים באמצעות הרחבת האיסוף הישיר מספקים מרכזיים (MIT Sloan, n.d.; Greenhouse Gas Protocol, 2011a). היכולת לנהל פליטות ברשת אספקה מורכבת תלויה גם בהתפתחות תחום חשבונאות הפחמן, העוסק באופן שבו ארגונים מודדים, מעריכים ומשווים פליטות לאורך שרשרת הערך (Greenhouse Gas Protocol, 2011a). אחת הגישות הבסיסיות למדידה נשענת על נתוני הוצאה (spend-based): הערכת פליטות לפי סוגי רכישות והיקף הוצאה, בשילוב גורמי פליטה ממוצעים. גישה זו מספקת תמונת מצב ראשונית כאשר נתוני ספקים עדיין אינם זמינים, אך נשענת על ממוצעים ואינה משקפת בהכרח את פרופיל הפליטות של ספק מסוים (Greenhouse Gas Protocol, 2011a). לצד זאת, גוברת השאיפה לשלב נתונים ישירים מספקים - כגון מידע על צריכת אנרגיה, תהליכי ייצור או מקורות אנרגיה - כדי לשפר את הדיוק. מעבר זה מאפשר לזהות טוב יותר את מוקדי הפליטה, אך גם מחייב שיתוף פעולה עם ספקים, הגדרות מדידה אחידות ושיפור מתמשך באיכות הנתונים (Greenhouse Gas Protocol, 2011a; MIT Sloan, n.d.). בפועל, ארגונים פועלים לרוב בתנאי מידע חלקי, ומשלבים בין אומדנים מבוססי מודלים לבין הרחבה הדרגתית של איסוף נתוני ספקים. שילוב זה מאפשר להתחיל למדוד ולנהל פליטות גם כאשר המידע אינו שלם, אך מחייב שקיפות מתודולוגית, מודעות להנחות ותהליך שיטתי לשיפור איכות הנתונים (Greenhouse Gas Protocol, 2011a; MIT Sloan, n.d.). מבט אל שרשרת הערך כמצוין מעלה, עבור חברות גלובליות רבות, עיקר פוטנציאל ההפחתה מצוי מחוץ לגבולות הארגון – בעבודת הספקים, בתהליכי ייצור, בלוגיסטיקה ובבחירת חומרי גלם. לכן ארגונים רבים פועלים כיום מול רשת האספקה שלהם, לא רק בשל דרישות דיווח, אלא גם כחלק מניהול סיכונים, תחרותיות והיערכות לשינויים בשוק (McKinsey & Company, n.d.; World Economic Forum & Boston Consulting Group, 2021). ניתוחים של McKinsey מצביעים על כך שעבודה משותפת עם ספקים יכולה להיות מרכיב מרכזי בהפחתת פליטות במעלה הזרם עבור חברות גלובליות (McKinsey & Company, n.d.). לכן יותר ויותר ארגונים אינם מסתפקים עוד בהפניית תשומת לב כללית לרשת האספקה, אלא מציבים דרישות ממשיות כלפי ספקיהם: איסוף נתוני פליטות, מענה לשאלוני ESG, דיווח שוטף ולעיתים אף הצגת יעדי הפחתה. מגמה זו משקפת הבנה כי ניהול הפליטות בשרשרת הערך הוא חלק בלתי נפרד מניהול סיכונים, שמירה על תחרותיות והיערכות לשינויים רגולטוריים ושוקיים. בסיכומו של דבר, ככל שפליטות גזי החממה מתפזרות על פני רשת רחבה של ספקים, תהליכים ושותפים עסקיים, כך מיפוי ומדידה של הפליטות לאורך שרשרת הערך נעשים תנאי מהותי לניהולן. ללא הבנה שיטתית של מוקדי הפליטה, היקפם ומיקומם, יכולתן של חברות לתעדף מהלכי הפחתה, להשפיע על ספקים ולקבל החלטות מבוססות נתונים נותרת מוגבלת. במובן זה, חשיבות המדידה בשרשרת האספקה אינה נובעת רק מדרישות דיווח, אלא ממעמדה כתשתית ניהולית הכרחית לכל מהלך משמעותי להפחתת פליטות. שלי לוי צור, מנהלת הקיימות בחברת .ZIM INTEGRATED SHIPPING LTD ומרצה בתוכנית לתואר שני בלוגיסטיקה ושרשרת אספקה במרכז האקדמי רופין.

בשנים האחרונות חדלה הבינה המלאכותית להיות רק מנוע של חדשנות ויעילות. היא הפכה, במקביל, גם לשאלה של ממשל תאגידי. אם בעבר היה אפשר להתייחס לכלי AI כאל עוד רכיב טכנולוגי במערכות הארגון, כיום ברור שהמבט הזה צר מדי. בינה מלאכותית משפיעה על תהליכי עבודה, על קבלת החלטות, על יחסי ספק-לקוח, על פרטיות, על אבטחת מידע, על עובדים, על מוניטין, ולעיתים גם על זכויות יסוד. לכן, השאלה איננה רק איזה כלי הארגון מבקש לאמץ, אלא איזה משטר ניהולי הוא בונה סביבו. במונחי ESG, הדיון בבינה מלאכותית נוגע ישירות לממד ה-Governance, האופן שבו ארגון מקבל החלטות, מחלק סמכויות, מפקח על סיכונים, מנהל ספקים, ומוודא שהשימוש בטכנולוגיה נעשה באופן אחראי ובר-שליטה. מוקד הסיכון ב-AI: לא האלגוריתם, אלא הממשל הארגוני הדיון הציבורי על AI נוטה להתמקד בהטיה, בשקיפות, באתיקה או בסיווג רגולטורי. כל אלה חשובים, אך אינם ממצים את תמונת הסיכון. במציאות הארגונית, כשלים בדרך כלל אינם מתחילים בדיון עיוני על צדק אלגוריתמי. הם מתחילים הרבה קודם: מנהל שמאמץ כלי ללא בדיקה מספקת, עובד שמזין מידע רגיש למערכת חיצונית, יחידה עסקית שמשתמשת ב-Generative AI (בינה מלאכותית יוצרת) מול לקוחות ללא בקרה, או התקשרות עם ספק AI מבלי להבין היכן מתבצע העיבוד, האם הנתונים משמשים לאימון, מי הספקים המשניים ומהן מגבלות האחריות. כאן בדיוק נכנס הממשל התאגידי. לא כסיסמה רכה על ״שימוש אחראי״, אלא כמסגרת ממשית של סמכויות, נהלים, בקרה ופיקוח. ארגון שמטמיע AI בלי מנגנון ממשל מתאים אינו רק נוטל סיכון משפטי, הוא מאפשר לטכנולוגיה להיכנס מהר יותר מהיכולת הניהולית להכיל, להבין ולתחום אותה. ה-AI Act של האיחוד האירופי ממחיש היטב את גבולות הרגולציה. מדובר במסגרת חשובה, המבקשת להסדיר סיכונים, לקבוע חובות ולהבחין בין סוגי שימושים ומודלים. כך, למשל, שימוש במערכת AI לצורך סינון מועמדים לעבודה או הערכת עובדים עשוי להיחשב ״שימוש בסיכון גבוה״, המחייב מנגנוני ניהול סיכונים, תיעוד, פיקוח אנושי, דרישות ביחס לאיכות נתונים ושקיפות מתאימה. לצד זאת, מסגרות רכות יותר, כמו מסגרת ניהול סיכוני הבינה המלאכותית של NIST, המכון האמריקאי הלאומי לתקנים וטכנולוגיה, מציעות לארגונים שפה מעשית לניהול סיכונים גם כאשר אין חובה משפטית ישירה. NIST אינה פועלת כרגולטור מחייב, אלא כגוף תקינה והכוונה, והמסגרת שלה בנויה סביב פעולות ניהוליות כגון מיפוי ההקשר שבו נעשה שימוש ב-AI, מדידת הסיכונים וביצועי המערכת, ניהול הסיכונים לאורך זמן והטמעת מנגנוני ממשל ארגוניים. במובן זה, NIST מסייעת לתרגם עקרונות כלליים של אמינות, פיקוח ובקרה לשפה ניהולית שאותה ניתן ליישם בתוך הארגון. ועדיין, אף אחת מן המסגרות הללו אינה יכולה להחליף את עבודת הממשל הפנימית של הארגון: מי מוסמך לאשר כלי, מי בוחן סיכונים, מי חותם על התקשרויות, מי מפקח על שימושים בפועל, וכיצד מדווחים להנהלה ולדירקטוריון. במילים אחרות, רגולציה יכולה לחייב, להכווין ולהרתיע. היא אינה יכולה לנהל את הארגון מבפנים. הכשל הניהולי: בין מדיניות להיעדר יישום בארגונים רבים, הפער המרכזי אינו היעדר מודעות לחשיבות של שימוש אחראי ב-AI, אלא היעדר תרגום של מודעות זו למנגנוני עבודה מחייבים. לעיתים קיימת מדיניות כללית, מצגת הדרכה או הצהרה עקרונית על חדשנות אחראית, אך בפועל אין תהליך ברור לאישור כלים, אין רישום מסודר של שימושים, אין חלוקת אחריות בין היחידות, ואין בקרה שוטפת על מה שהעובדים עושים בפועל. במצב כזה, הארגון עשוי להיראות כמי שמנהל את סיכוני ה-AI, אך למעשה הוא מסתמך על שיקול דעת מקומי, יוזמות נקודתיות ותגובה בדיעבד. זהו בדיוק הפער שבין מדיניות לבין ממשל תאגידי אפקטיבי. אם כך, מה כולל ממשל תאגידי ראוי בתחום הבינה המלאכותית? המסגרת הנדרשת: פתרונות מעשיים לממשל תאגידי אפקטיבי בעידן ה-AI ראשית, נדרשת מדיניות AI ארגונית. לא מסמך הצהרתי, ולא קוד אתי כללי מדי, אלא מסגרת עבודה ברורה: מי רשאי להשתמש באילו כלים, לאילו מטרות, באילו תנאים, איזה מידע מותר או אסור להזין, כיצד יש לאמת תוצרים ועוד. מדיניות כזו נבחנת ביכולת ליישם אותה ביום עבודה רגיל. אם היא אינה תפעולית, היא אינה באמת מדיניות. שנית, יש צורך בהליך אישור מסודר לכלי AI. בארגונים רבים הכלים נכנסים ״מהשטח״, ורק בדיעבד מגלים עליהם הייעוץ המשפטי, אבטחת המידע או ההנהלה. זהו כשל ניהולי קלאסי. כלי AI, במיוחד כאלה שמעבדים מידע אישי, מידע עסקי רגיש, משתלבים במערכות ליבה או מייצרים תוצרים המופנים ללקוחות, צריכים לעבור מסלול בחינה מובנה: צורך עסקי, בחינת סיכונים, בדיקת ספק, תנאי שימוש, היבטי פרטיות ואבטחת מידע, בקרות אנושיות, והחלטה מתועדת אם לאשר, להגביל או לאסור את השימוש. גישה זו עולה בקנה אחד עם מסגרת ניהול סיכוני ה-AI של NIST, המדגישה כי ניהול סיכוני AI מחייב מנגנוני ממשל, חלוקת תפקידים ואחריות, ותהליכים ארגוניים החלים גם על שלבי הרכש, האישור וההטמעה של מערכות AI. לצד זאת, נדרשת גם בחינה חוזית ועסקית רצינית של ספקי AI. יותר מדי ארגונים בוחנים ספק AI כאילו היה עוד שירות SaaS (Software as a Service - תוכנה כשירות) סטנדרטי. זו טעות. התקשרות עם ספק AI מעוררת שאלות ייחודיות: האם הקלטים או הפלטים משמשים לאימון; האם יש ספקי משנה; היכן מתבצע העיבוד; מהן זכויות השימוש של הספק; אילו התחייבויות ניתנות ביחס למחיקה, הפרדה, אבטחה ובקרה; ומה קורה כאשר הארגון מסתמך על תוצר שגוי או מטעה. לא כל סיכון ניתן לפתור בחוזה, אך חוזה דל או לא מותאם מגדיל את החשיפה ומעביר לארגון סיכונים שלא תמיד זוהו מראש. צעד נוסף שכדאי לשקול הוא הקמת ועדת היגוי או פורום בין-תחומי ל-AI, משום שבינה מלאכותית חוצה תחומים באופן מובנה: טכנולוגיה, משפט, פרטיות, סייבר, רכש, משאבי אנוש, מוצר וניהול סיכונים. כאשר כל פונקציה בוחנת את הסוגיה רק מן הזווית שלה, הארגון מאבד את התמונה הכוללת. פורום אפקטיבי אינו חייב להיות מסורבל, אך הוא כן צריך לשמש מוקד מוסדי לדיון בכלים חדשים, למקרי קצה, לקביעת עקרונות ולגיבוש שפה ארגונית אחידה. בנוסף לכך, יש להגדיר נכון את תפקידי ההנהלה והדירקטוריון. לא כל החלטה על כלי AI צריכה להגיע לדירקטוריון, והוא בוודאי אינו אמור לבחור בין ספקי צ'אטבוטים. אך בהחלט מצופה ממנו להבין את פרופיל הסיכון הארגוני בתחום, לוודא שקיימת מסגרת בקרה מספקת, לשאול אילו שימושים רגישים מבוצעים בפועל, כיצד מנוהלים ספקים, וכיצד מדווחים על תקריות, כשלים או חריגות. לבסוף, אין ממשל אפקטיבי בלי אוריינות AI והכשרה פנימית. מדיניות שלא תורגמה להדרכה ולהבנה מעשית היא בסופו של דבר רק קובץ. עובדים צריכים להבין לא רק מה מותר ומה אסור, אלא גם מתי לעצור, מתי לשאול, וכיצד נראית טעות אופיינית בשימוש בכלי שנראה משכנע מדי. כך, למשל, פורסם כי Accenture הכשירה מאות אלפי עובדים בשימוש ב-Generative AI. הדוגמה הזו ממחישה כי אימוץ AI אינו מסתכם בהנגשת כלי לעובדים, אלא מחייב פיתוח כשירות מעשית לשימוש נכון, ביקורתי ואחראי. ברוב המקרים, הסיכון הארגוני אינו נובע מזדון אלא מביטחון יתר בכלי שאינו ראוי לאמון אוטומטי. סיכום ממשל תאגידי אמיתי מחייב פיקוח מתמשך, לא אישור חד-פעמי. כלי שאושר בתחילת השנה אינו בהכרח אותו כלי בהמשכה. מודלים משתנים, יכולות מתרחבות, תנאי שימוש מתעדכנים, ועובדים מוצאים שימושים חדשים שלא נחזו מראש. לכן ארגון אחראי אינו מסתפק באישור הראשוני. הוא מנהל רישום שימושים, מקיים בחינות תקופתיות, בודק אירועים וכמעט-אירועים, ומעדכן את המדיניות בהתאם לניסיון המצטבר. האתגר המרכזי של ארגונים בעידן הבינה המלאכותית אינו רק ציות לרגולציה, אלא בניית מסגרת פנימית של שליטה. ממשל תאגידי בתחום ה-AI איננו שכבת ניירת שמצטרפת לחדשנות, אלא התנאי שמאפשר לחדש מבלי לאבד שליטה. הארגון הבשל אינו זה שאוסר על הכל, וגם לא זה שמאפשר לכל יחידה להתנסות כרצונה. הארגון הבשל הוא זה שמבין כי אימוץ טכנולוגיה, בלי אחריות, נהלים ופיקוח, אינו ניהול, אלא הימור. ד״ר יובל ריינפלד, אוניברסיטת רייכמן, יו״ר (משותף) ועדת בינה מלאכותית בלשכת עו״ד, וחבר בפורום המומחים הלאומי לבינה מלאכותית.

שוק ההון ומשבר האקלים: קשר הדוק מתמיד תחושה רווחת היא שמשבר האקלים הוא עניינם של מדענים, ממשלות וארגונים סביבתיים בלבד. אולם, המציאות מלמדת אחרת: משבר האקלים הוא סיכון עסקי מדרגה ראשונה, אשר משפיע ישירות על שוויין של חברות ציבוריות, ולכן נמצא בליבת העניין של המשקיעים. סקר של האו"ם משנת 2025, שנערך בקרב מנהלים בכירים ב-128 מדינות, מצא כי רובם המוחלט מזהים את משבר האקלים כסיכון עסקי מהותי, המחייב מענה ניהולי ואסטרטגי. ההשפעות רבות-פנים: חברות הפועלות באזורים החשופים לאקלים קיצוני, חברות המפיקות ומשווקות דלקים מזהמים, חברות תעשייתיות שפעילותן גורמת לפליטות פחמן, וכן גופי ביטוח ומימון, כולן חשופות להשלכותיו של שינוי האקלים בדרכים שונות. לכן, עבור מי שמשקיע בחברות ציבוריות, מידע בדבר ניהול סיכוני האקלים של אותן חברות, כמו גם ההזדמנויות הכרוכות בהתמודדות עם המשבר, הינו מהותי. הביקוש הגובר למידע זה הוביל לצמיחת ענף השקעות ה-ESG, הכולל גם היבטים חברתיים (social) וממשל תאגידי (governance). על פי ניתוח של סוכנות המידע בלומברג משנת 2024, הסכום של השקעות מוכוונות ESG עשוי להגיע עד שנת 2030 לכ-40 טריליון דולר, כאשר היום הוא עומד על כ-30 טריליון. זאת ועוד, לפי נתוני ה- OECD לשנת 2024, חברות המייצגות כ-91% משווי השוק הגלובלי של החברות הציבוריות, פרסמו דיווחי קיימות. ישראל נשארת מאחור: היעדר כללי דיווח אפקטיביים בעוד שמדינות בעלות שוקי הון מפותחים מאמצות בהדרגה מסגרות דיווח מחייבות, ישראל עדיין נסמכת על דרישת גילוי כללית: "סיכונים סביבתיים ודרכי ניהולם"[1],שאינה ממצה וגם אינה אפקטיבית. ביקורת שפרסמה רשות ניירות ערך לפני כשנתיים, חשפה כי רוב החברות אינן מציגות כראוי את הסיכונים הסביבתיים שלהן, לרבות סיכוני אקלים. הדיווח החסר אינו נובע מהיעדר רצון טוב בלבד, שכן, בהיעדר כללים אחידים, אין אמות מידה מחייבות. כיום מתקיים מעין שוק חופשי של "דיווחי ESG" כאשר חלק מחברות מדד תל אביב 125 מפרסמות באופן וולנטרי דיווחי קיימות, אך דיווחים אלה אינם חלק מהדוחות הכספיים, אינם אחידים ואינם מאפשרים השוואה אפקטיבית בין חברות. אם לא די בכך, רמת האחריות לדיווחים הוולונטריים נמוכה משמעותית מרמת האחריות החלה על הדוחות העיתיים והמיידיים. כדי להמחיש את הבעיה, בחנו שלוש חברות אנרגיה ישראליות ציבוריות. שלושתן מדווחות בהתאם למסגרת הדיווח של GRI, אך רמת היישום שונה לחלוטין: בעוד חברה אחת כוללת בדו"ח אינדקס GRI מפורט המכסה 25 תקני GRI רלוונטיים, בצירוף אימות חיצוני, השנייה מתמקדת בדיווח על נושאים מהותיים לענף הנפט והגז בלבד, ללא אימות חיצוני, והשלישית מציגה דיווח כללי, ללא נתונים מספריים. בפועל, שלושתן מדווחות "ברוח התקנים", ולא מכוח אימוץ מלא של מסגרת ה-GRI, כלומר, הן בוחרות באופן סלקטיבי אילו נושאים לכלול בדוח. דוגמה זו ממחישה כי בהיעדר דרישות מחייבות, גם אימוץ תקן בינלאומי מוביל אינו מבטיח אחידות, שלמות או השוואתיות בדיווח. במצב הנוכחי, המשקיעים נותרים עם מידע חסר, שאינו מאפשר הערכה מושכלת של סיכונים והזדמנויות, ונאלצים לקבל החלטות על בסיס מידע חלקי ולא אחיד. לצד זאת, גם החברות נפגעות, עקב עלות הון גבוהה יותר, מאחר שאי-וודאות מתומחרת כסיכון, בגישה מוגבלת לשווקים בינלאומיים, ובפגיעה במוניטין הבינלאומי שלהן. הפער נחשף: חברות ישראליות מול חברות זרות ניתוח השוואתי שערכנו מגלה פערים מדאיגים בכמה מישורים בין חברות ישראליות לבין חברות נסחרות בבורסות מובילות בעולם. פערי דיווח ויישום בין חברות ישראליות לזרות באותו סקטור: בהשוואה בין חברת תחבורה ישראלית לבין חברה זרה המדווחת באירופה, נמצא כי החברה הזרה מדווחת באופן מלא על פליטות Scope 2, Scope 1 ו-Scope 3 (מכלולים), מחויבת ל-SBTi (יעד מדעי להפחתת פליטות), ליעדNet Zero עד שנת 2050, ומעמידה חבר דירקטוריון בכיר האחראי על הנושא. לעומת זאת, החברה הישראלית אינה מדווחת על פליטות Scope 3, אינה מתחייבת ליעד Net Zero , ואינה מציינת מינוי של ממונה בכיר לנושא. פערי דיווח בין חברות מאותה קבוצה: בדקנו שלוש חברות המשתייכות לאותה קבוצה עסקית: חברת-בת אחת הנסחרת באירופה, חברת-בת אחת הנסחרת בישראל, וחברת האם שלהן. החברה הנסחרת באירופה מפרסמת דיווח מלא לפי ה-TCFD וה-GRI, כולל יעדי ה-Net Zero, לפליטות מכלול 1 ומכלול 2 עד שנת 2040, וכן יעדי ביניים מפורטים. לעומתה, חברת הבת הישראלית מציגה מידע חלקי, ללא בסיס נתונים מספק, ואילו חברת האם הישראלית אינה חוזרת על המידע שמדווחות הבנות, ומסתפקת בדיווח מינימלי. פער בין הדירוג הישראלי לדירוגים הבינלאומיים: מדדי ESG בינלאומיים מובילים, כגון Sustainalytics ,MSCI, ו-S&P מדרגים חברות ישראליות, אולם דירוגים אלה אינם אפקטיביים, שכן הם מבוססים על מידע חלקי וסובייקטיבי שהחברות מפרסמות בעצמן. מצאנו פערים ניכרים בין הדירוגים הבינלאומיים לבין מדד "מעלה" המקומי. פערים אלה מעידים על מחסור בנתונים ועל שימוש בקריטריונים שונים לדירוג, ולא בהכרח על ביצועים שונים. יש לציין כי בכל המקרים שנדגמו, הציון הכללי שקיבלה החברה במדד מעלה היה גבוה מן הציון הממוצע במדדים הבינלאומיים, ובחלק מן המקרים ההפרשים היו גדולים מאוד. מציאות זו מקשה על משקיעים מקומיים וזרים להעריך כראוי חברות ישראליות על פי אמות מידה מקובלות בעולם, ואף מקשה על השוואה בין חברות הפועלות בתחומים עסקיים דומים. מה קורה בעולם? האיחוד האירופי כבר עבר מהשלב הוולונטרי לשלב המחייב, עם דרישות גילוי ונאותות רחבות לאורך שרשרת הערך, החלות גם על חברות שאינן אירופיות. בשנים 2022-2024 אומצו שתי דירקטיבות מחייבות ה-CSRDה(Corporate Sustainability Reporting Directive) וה-CSDDDמ(Corporate Sustainability Due Diligence Directive). דירקטיבות אלה מטילות חובות גילוי ונאותות מקיפות, לרבות ביחס לפליטות ישירות ועקיפות לאורך שרשרת הערך. תחולתן אינה מוגבלת לחברות ציבוריות בלבד, והיא חלה גם על חברות פרטיות גדולות ועל חברות זרות הפועלות באירופה. הדיווח על פליטות מכלול 3 אינו נכנס לתוקף במועד אחיד, אלא נדרש כאשר הוא מהותי לפעילות החברה. בפועל, ברוב החברות והסקטורים, פליטות אלו אכן מהוות רכיב מהותי, ולכן נכללות בדיווח. כבר כהיום קיימת חובת דיווח על מכלולים 1 ו-2, והיא מתרחבת בהדרגה גם לדיווח על פליטות מכלול 3, ככל שהן מהותיות. חברות ישראליות המהוות חלק משרשרת האספקה של חברות אירופיות כבר חשות את השפעת המגמה, ונדרשות לספק נתונים בהתאם. בארצות הברית קיימת מחלוקת פוליטית עמוקה סביב הנושא: כללי דיווח אקלימיים שהוצגו על ידי רשות ניירות ערך האמריקאית (SEC) בשנת 2024 נבלמו בשנת 2025, לאחר שה-ESG הפך לזירת מחלוקת פוליטית. עם זאת, יש פערים בין הרגולציה הפדראלית לרגולציה המדינתית. קליפורניה למשל, קבעה חובת גילוי בדבר סיכונים אקלימיים ופליטות פחמן לחברות גדולות הממוקמות בקליפורניה או מקיימות בה פעילות עסקית משמעותית, ולכן צפויה לחול על רוב החברות הציבוריות בארצות הברית. זאת ועוד, למעלה מ-90% מחברות ה-S&P 500 -מדווחות באופן וולונטרי, ויותר מ-70% מהן כוללות דוחות אלה בדוחותיהן השנתיים, דבר המעיד כי לחצי שוק, דרישות משקיעים ושרשראות אספקה ממשיכים להניע את התחום גם בהיעדר רגולציה פדרלית אחידה. תקני ה-IFRS: ה-IFRS פרסם שני תקני דיווח חדשים, נכון להיום וולונטריים, בנושאי סביבה ואקלים (S1, S2). מטרתם של תקנים אלה היא ליצור תיאום ואחידות בין דיווחי החברות. אנגליה, קנדה, אוסטרליה ויפן הודיעו כי הן מצויות בתהליך אימוץ מתקדם של התקנים. המסקנה המתבקשת היא כי ישראל, שמרבית פעילות הסחר שלה נערכת מול אירופה, תמצא את עצמה בקרוב מאד ממילא במצב שבו החברות הסוחרות עם אירופה יחויבו בדיווח אקלימי בשנים הקרובות, בשל השפעתה של הרגולציה האירופית. השאלה היא אם ישראל תיערך לכך באופן יזום, או תגרור רגליים ותידרש להדביק פערים בדיעבד. אכיפה: החוליה החסרה מעבר לרגולציה, קיים ממד נוסף: אכיפה. בעולם אנו עדים לגל של תביעות אזרחיות נגד חברות המייפות את מציאות הגילוי האקלימי שלהן. לדוגמה, בשנת 2024 קבע בית המשפט ההולנדי כי חברת התעופה KLM הטעתה את לקוחותיה בהצהרות ירוקות שגויות וגם הרגולטור האירופי ESMA הכריז כי אכיפת כללי הגילוי החדשים היא אחד מנושאי האכיפה המרכזיים לשנת 2025. בישראל, לפי מיטב ידיעתנו, אין כיום אכיפה משמעותית של כללי דיווח אקלימי, ואין אכיפה אזרחית מהותית בשל הטעיה בדיווח. ציות אפקטיבי לא ייווצר ללא שילוב בין רגולציה מחייבת לבין אכיפה אזרחית. לסיכום שוק ההון הישראלי אינו עומד בסטנדרט הבינלאומי בתחום דיווחי האקלים. כתוצאה מכך, נפגע כושר התחרות של השוק הישראלי מול שווקים מתחרים, וככל הנראה נפגעת גם יכולתן של חברות ישראליות לגייס משקיעים זרים, שהמידע הדרוש להם אינו נגיש. יתרה מזו, ישראל נתפסת כמי שמוציאה את עצמה מכלל המדינות הפועלות להתמודדות עם משבר האקלים. הדרך לשינוי עוברת דרך דרישה של השחקנים למידע אמין, אחיד ובר-השוואה. האם הגופים המוסדיים וקרנות ההשקעה ירימו את הכפפה? עו"ד שוני אלבק פרופ' ניראון חשאי, דיקן בית ספר אריסון למנהל עסקים באוניברסיטת רייכמן ויו"ר מרכז אריסון ל-ESG גלית קניגסברג, מנכ"לית החברה הכלכלית לפיתוח קיימות (ניבאנה ישראל) הרשומה נכתבה בשיתוף מתמחי מרכז אריסון ל-ESG: יונתן ברזני, אור טולדנו ואלון רוז. [1] סעיף 28 לתוספת הראשונה לתקנות פרטי תשקיף (פרטי התשקיף וטיוטת התשקיף – מבנה וצורה), התשכ"ט-1969. · The Guardian – KLM misled customers on green claims · ESMA – 2025 European Common Enforcement Priorities · Key ESG – 50 ESG Statistics You Need to Know

דמיינו בוקר במפעל תעשייתי בלב אזור פריפריאלי בצפון ישראל: השעה 6:30, השער נפתח, עובדים מגיעים ברגל או באופניים מהקיבוץ וברכבים פרטיים ובהסעות מיישובים סמוכים ומערים קרובות, משאיות נכנסות עם חומרי גלם, והמכונות מתחילות לפעול. המפעל נמצא בתוך הקיבוץ, אבל רק חלק קטן מהעובדים הינם חברי קיבוץ. זהו תיאור של 'מפעל קיבוצי טיפוסי' בשנת 2026: תאגיד המתמודד עם אותם לחצים כמו כל חברה תעשייתית מודרנית. נכון לשנת 2024, כ‑90% מהעובדים במפעלים הקיבוצים אינם חברי קיבוץ, ורק מחצית מהמפעלים נמצאים בבעלות קיבוצית מלאה ובלעדית. התעשייה הקיבוצית היום היא מערך תעשייתי מגוון, גלובלי ותחרותי אשר לעיתים מרוחק פיזית וחברתית מהקהילה הקיבוצית שממנה צמח. השינוי הזה מזמין לבחון את הקשר בין התעשייה הקיבוצית לבין ESG. מצד אחד, ה‑DNA הקיבוצי, אשר כולל עקרונות של שיתופיות, קהילה וחשיבה ארוכת טווח, עדיין נוכח בשיח, בבעלות, ובחלק מתהליכי קבלת ההחלטות. מצד שני, השינוי באורחות החיים בקיבוץ, כניסת שותפים חיצוניים והעמקת התחרות, מחזקים את משקל השיקולים העסקיים גרידא: תשואה על השקעה, דרישות משקיעים ורגולציה בינלאומית. המתח בין שתי המגמות הללו: קואופרטיבי וקהילתי מול גלובלי ותאגידי, עומד בלב סיפור האחריות התאגידית בתעשייה הקיבוצית. ברשומה זו אציג כיצד ה‑DNA הקיבוצי יכול לשמש בסיס לממשל תאגידי מבוסס בעלי עניין, אעמיק בהיבטים הסביבתיים והחברתיים של מפעלים הפועלים בלב קהילות מקומיות, ואדגים כיצד 'איגוד התעשייה הקיבוצית' יכול לשמש כמכפיל כוח להטמעת ESG בסקטור כולו. בעידן שבו משקיעים, רגולטורים ולקוחות שואלים לא רק "כמה הרווחתם?" אלא גם "איך הרווחתם?", התעשייה הקיבוצית מציבה שאלה נוספת: האם ניתן לשמר ערכים סביבתיים וחברתיים גם כאשר מבנה הבעלות, העובדים והשוק משתנים מהיסוד? 'מהמפעל של החברים לתאגיד גלובלי' – התפתחות התעשייה הקיבוצית כבסיס לשיח של ESG התעשייה הקיבוצית כוללת כ-270 מפעלי תעשייה יצרניים (בבעלות הקיבוץ או ממקומים בתחומי הקיבוץ) הממוקמים בעיקר בפריפריה – מעל 77% מהם עמוק בצפון או בדרום, וחלק לא מבוטל קרוב מאוד לגבול. היקף המכירות השנתי של התעשייה הקיבוצית עמד בשנת 2024 על כ-65 מיליארד ₪, כאשר למעלה מ-55% מהתוצרת מיוצאת. ביניהן יש חברות גלובליות מוכרות כמו פלסאון, נטפים, על-בד או כפרית, ולצידן חברות בינוניות בגודלן, קטנות וחברות הזנק. כדי להבין את הקשר בין התעשייה הקיבוצית לבין אחריות תאגידית, יש להתבונן בהתפתחות ההיסטורית של המפעל הקיבוצי. המפעלים הוקמו בתחילה כדי לתת מענה לצרכים פנימיים של הקיבוץ: הקמת מפעלים לטיפול בתוצרת החקלאית ולשיווקה, יצירת מקומות עבודה לחברי הקיבוץ, בפרט אלה המבוגרים, גיוון הפרופיל העסקי של הקיבוץ עם ירידת הרווחיות בחקלאות, ומענה ציוני לצורך בפיתוח התעשייה בישראל. המפעל נתפס כזרוע כלכלית מרכזית נוספת של הקיבוץ, וההיגיון המוביל היה לא רק כלכלי אלא גם קהילתי וגם ציוני. עם השנים התפתחו המפעלים וצמחו לשווקים גלובליים. ההנהלות הפכו מקצועיות יותר, שותפים חיצוניים נכנסו, וחלק מהמפעלים הונפקו או נמכרו. כיום רק כ-50% ממפעלי הקיבוצים נמצאים בבעלות קיבוצית מלאה, וכ- 23% נמצאים כבר בבעלות חיצונית לחלוטין. גם מבנה התעסוקה השתנה. בעוד שבעבר חלק גדול יותר מעובדי המפעל הקיבוצי היו חברי קיבוץ, כיום רק כ‑10% הינם חברי קיבוץ. רוב העובדים הם תושבי היישובים והערים בסביבה, ולכן המפעל הפך למעסיק אזורי משמעותי, ולא רק למקום העבודה של חברי הקיבוץ. מנקודת מבט של ESG, שינוי זה מחדד את השאלה כלפי מי המפעל אחראי: הקיבוץ, העובדים, הקהילה האזורית או המשקיעים. מצד אחד, השורשים הקואופרטיביים עדיין ניכרים; מצד שני, כניסת משקיעים יוצרת לחץ לתשואה, דרישות שקיפות וסטנדרטים בינלאומיים. הפער בין הדימוי ההיסטורי של "מפעל של הקיבוץ" לבין המציאות של תאגיד תעשייתי גלובלי הוא גם האתגר וגם ההזדמנות. ניתן לתרגם את החשיבה הקהילתית המסורתית לשפה עכשווית של ESG: ממשל מבוסס בעלי עניין, פיתוח הון אנושי בפריפריה ושקיפות ביחסי קהילה-תעשייה. ה‑DNA הקיבוצי כבסיס לממשל תאגידי מבוסס בעלי עניין למרות השינויים בבעלות ובתעסוקה, אחת מנקודות החוזק של התעשייה הקיבוצית היא ה‑DNA הערכי שמלווה אותה. ל‑DNA הזה יש ביטוי מבני. ראשית, מבנה הבעלות: גם כאשר הקיבוץ אינו בעל המניות היחיד, עצם נוכחותו כבעל שליטה או כבעל עניין משמעותי עשויה להכניס לשיח התאגידי פרספקטיבה קהילתית. מחקר שנערך על אסטרטגיית קיימות עסקית של מפעל מצליח בקיבוץ, הראה כי הבעלות הקיבוצית השפיעה על האסטרטגיה הניהולית דרך מחויבות לרווחת חברי הקיבוץ, לתעסוקה ולהמשכיות הקהילה. לכן, השיח בדירקטוריון ובהנהלה אינו מתמצה בהכרח ברווחיות בלבד, אלא עשוי לכלול גם שאלות הנוגעות להשפעת הפעילות העסקית על הקהילה. זהו ביטוי טבעי לגישה של Stakeholder governance - ממשל תאגידי מבוסס בעלי עניין. שנית, אופק הזמן: המפעל הקיבוצי הוא נכס בין‑דורי, ולכן קיימת לעיתים נכונות לקבל החלטות השקעה ארוכות טווח בתחומים כמו התייעלות אנרגטית, שדרוג תשתיות סביבתיות ופיתוח הון אנושי, גם כאשר ההחזר הכלכלי אינו מיידי. גם כאן המחקר שציינתי תומך בכך, כאשר מנהלי המפעל מדגישים את הרצון לשמר את העסק, להבטיח מקומות עבודה ולבסס קיימות עסקית וקהילתית לאורך זמן. שלישית, הקשר לקהילה: המפעלים ממוקמים בתוך מרחב קהילתי מוגדר, ולעיתים מתקיים מפגש יומיומי בין הנהלת המפעל, העובדים ותושבי האזור. במחקר המוזכר לעיל, מתוארים יחסים קרובים ובלתי־פורמליים בין מנהלים, עובדים וחברי קיבוץ, וכן מחויבות תעסוקתית לחברים מבוגרים, לצעירים ולחברים הזקוקים להתאמות. כאשר מנהלים פוגשים עובדים ושכנים גם מחוץ למפעל, נוצרת רמת אחריותיות (accountability) מקומית שקשה לייצר בחברות המרוחקות מהקהילה שבה הן פועלות. עם זאת, השינויים בבעלות יוצרים גם מתחים. דירקטוריונים שבהם יושבים יחד נציגי קיבוץ, משקיעים ונציגי ציבור, נדרשים לאזן בין ערכים קהילתיים ללחצי תשואה. כאן ESG יכול לשמש כשפה משותפת לניהול המתח: מסגרת שמכניסה לשולחן את כל בעלי העניין ואת כלל סוגי ההון: פיננסי, אנושי, סביבתי וחברתי. ה- E: סביבה והתעשייה הקיבוצית התעשייה הקיבוצית היא סקטור מגוון עתיר חומרי גלם ואנרגיה ולכן השפעתה הסביבתית משמעותית. העובדה שמפעלים רבים ממוקמים בתוך הקיבוץ או בקרבה אליו, מחייבת התייחסות מרחיבה להיבטים כמו רעש, זיהום אויר, שפכים וריח – מפגעים שמשפיעים על אותם תושבים שחיים לצד המפעל, זאת להבדיל מאזורי תעשייה המרוחקים לרוב מאזור המגורים. דווקא הקרבה הזו יוצרת לעיתים תמריץ לפעול מעבר לציות רגולטורי ולפתח פתרונות בעלי ערך עסקי וקהילתי. השקעות בהתייעלות אנרגטית, הפחתת פליטות או טיפול מתקדם בשפכים יכולות – מעבר לחיסכון בעלויות או פתיחת שווקים ירוקים, להפחית גם את הפגיעה באיכות החיים המקומית. מפעל המייצר מערכות השקיה הממוקם בכניסה לקיבוץ, למשל, יכול לנצל את נפל הייצור לפעילות משותפת של העובדים עם השכנים כמו יצירת גינות קהילתיות ושתילת עצים סביב המפעל לשכנים שלא רוצים לראות מהבית את הנוף המפעלי. כך נוצרת סינרגיה בין פתרון סביבתי, יעילות תפעולית וחיזוק הקשר עם הקהילה. ה-S: עובדים, קהילה וחוסן מקומי המפעלים הקיבוציים מעסיקים בישראל כ‑38,000 עובדים, רובם בפריפריה, ומהווים עוגן תעסוקתי מרכזי באזורי גבול ופיתוח – 77% מהמפעלים נמצאים במעמקי הפריפריה הצפונית והדרומית. הייחוד החברתי אינו "פילנתרופיה מקומית", אלא מבנה כלכלי-קהילתי שבו המפעל הוא חלק ממארג החיים המקומי. מפעלי התעשייה הקיבוצית מהווים עוגן תעסוקתי משמעותי בפריפריה ומעסיקים עובדים ממגוון אוכלוסיות - בהם צעירים ומבוגרים, נשים וגברים, עובדים מהחברה החרדית ומהמגזר הערבי ואנשים עם מוגבלויות. מודל התעסוקה הקהילתי-אזורי תורם במקרים רבים ליציבות תעסוקתית גבוהה יחסית ולפיתוח הון אנושי מקומי ואזורי. איגוד התעשייה הקיבוצית מקדם בשיתוף פעולה עם החברות באיגוד תוכניות לחיזוק הגיוון התעסוקתי וההכללה במפעלים, בין היתר כמענה למחסור בכוח אדם וכחלק מחיזוק החוסן הארגוני והאזורי.[1] מעבר לתפקידם הכלכלי, מפעלים קיבוציים משמשים לעיתים גם כתשתית קהילתית ואזורית. בתקופות משבר - ובהן מלחמת "חרבות ברזל" - מפעלים רבים סייעו בשמירה על רציפות תעסוקתית ויישובית, בעוטף עזה ובצפון הארץ, סיפקו ציוד ושירותים לוגיסטיים, והעמידו משאבים ותשתיות לטובת הקהילה והמערך האזרחי. בכך הם תורמים לחוסן ההדדי של הקהילה, התעשייה והאזור כולו, במיוחד בפריפריה. ה‑G: ממשל תאגידי קואופרטיבי והמתחים שבו במפעל קיבוצי, מבנה הממשל התאגידי שונה מחברה 'קלאסית'. בעל המניות הוא לעיתים קרובות הקיבוץ עצמו, והדירקטוריון כולל נציגי קיבוץ לצד אנשי מקצוע והנהלה. המשמעות היא שהקול הקהילתי – נוכח סביב שולחן קבלת ההחלטות. למודל הזה יש יתרונות: חשיבה ארוכת טווח, התייחסות לשיקולי תעסוקה וחוסן אזורי, והימנעות לעיתים מקבלת החלטות קצרות טווח שפוגעות בעובדים או בסביבה. עצם הידיעה שהקהילה נמצאת סביב שולחן קבלת ההחלטות, מחזקת את האחריותיות של ההנהלה. עם זאת, המבנה יוצר גם דילמות. כאשר קיבוץ תלוי כלכלית במפעל שיוצר מפגע סביבתי, נוצר מתח בין שמירה איכות החיים לבין שמירה על מקור הפרנסה.[2] כאן נכנס תפקידו של ממשל תאגידי איכותי: מדיניות ברורה לניגודי עניינים, תהליכי קבלת החלטות שקופים, דיווח על סיכונים ותוכניות פעולה, ומדדים לבקרה, והפיכת ה-G ממושג מופשט למערכת ניהולית פרקטית. מצבים כאלה ממחישים את חשיבותו של ממשל תאגידי איכותי, כזה המבוסס על שקיפות, ניהול ניגודי עניינים ותהליכי קבלת החלטות המאזנים בין שיקולים עסקיים, סביבתיים וחברתיים לאורך זמן. בקיבוץ כזה, הדירקטוריון או הנהגת הקהילה אינם פועלים רק כגורם עסקי, אלא גם כגורם מיישב בין אינטרסים מתנגשים - בין התשואה על ההשקעה, שמירת מקומות העבודה, איכות החיים של התושבים, והצורך לטפל במפגע סביבתי ממשי. בסיכומו של דבר, הדיון על ESG בתעשייה הקיבוצית אינו עוסק רק בעמידה בסטנדרטים בינלאומיים או בדרישות רגולטוריות. הוא נוגע בשאלה רחבה יותר: כיצד ניתן לעצב מודל תעשייתי ישראלי המשלב בין תחרותיות גלובלית, חדשנות ויעילות עסקית לבין אחריות חברתית, שמירה על הסביבה וחיזוק החוסן הקהילתי והאזורי. במובן זה, לתעשייה הקיבוצית יש פוטנציאל ייחודי להציע מודל ניהולי המבוסס לא רק על יצירת ערך כלכלי, אלא גם על מחויבות ארוכת טווח לעובדים, לקהילה ולסביבה שבהם היא פועלת. דפנה בן יעקב, מנהלת אחריות תאגידית, איגוד התעשייה הקיבוצית [1] https://newsletters.sendmsg.co.il/?p=6004808--1556493728-864-99862--1315489300&lang=1; https://newsletters.sendmsg.co.il/?p=5711037--2135739588-864-99862--1315195529&lang=1; https://newsletters.sendmsg.co.il/?p=5572331-2124903332-864-99862--1315056823&lang=1 [2] למשל בקיבוץ ברקאי, שהיה גם משקיע ובעל עניין במפעל הסמוך וגם הקהילה שנפגעה ממפגעי הריח שנוצרו ממנו.

פרישת עובדים בני דור ה"בייבי בום" ותחלופת עובדים מוגברת מעצימות את הסיכון לאובדן ידע ארגוני, וממקמות את ניהול הידע בליבת האסטרטגיה הארגונית (Igoa-Iraola et al., 2025). בעידן ה־AI, ארגונים יכולים להרחיב את שימור הידע באמצעות שילוב כלים מבוססי LLMs ליצירה וארגון ידע, לצד הנגשה של תוכן (Alavi et al., 2024; Nguyen et al., 2025). ברשומה זו, נציג בקצרה את מחקרנו Contextualizing the usefulness of knowledge received from retiring employees: leader behaviour and organisational culture, העוסק בהיבטי המשכיות ידע בקרב עובדי ידע ותיקים לקראת פרישתם. עובדים אלו צברו לאורך השנים ניסיון, ידע ומיומנויות בפיתוח מוצרים ושירותים בארגון בו עבדו. לפיכך, הם אוחזים בידע בלתי פורמלי של תהליכי עבודה, אשר חיוני לשמרו ולהעבירו לאחרים. מחקרים קודמים חקרו לרוב את העברת הידע מנקודת מבטו הצרה יחסית של העובד הפורש בלבד, ורק לעתים רחוקות בחנו כיצד העובד המחליף ("היורש") מיישם בפועל את הידע המועבר לאחר עזיבת הפורש. מגבלה זו מצמצמת את ההבנה לגבי האופן שבו התנהגות של המשכיות ידע מתורגמת בפועל ליישום מוצלח של הידע המועבר (Hadjimichael & Tsoukas, 2019). למה המשכיות ידע הפכה לסוגיה אסטרטגית בעשורים האחרונים הוקדשה תשומת לב מחקרית רבה להבנת הנושא של אובדן ידע בארגונים – כלומר העדר היכולת להשתמש במידע, בניסיון ובמומחיות שנצברו לאורך זמן - לצד זיהוי פרקטיקות אפקטיביות לניהול ידע שיכולות לצמצם את הפגיעה הנובעת מאובדן ידע (Kianto et al., 2013; Massingham, 2018). אחד ההיבטים המרכזיים בהקשר זה הוא שימור ידע הנאבד בעת עזיבת עובדים את הארגון. בהקשר זה, "המשכיות ידע" מתייחסת ל"לכידת הידע" של העובדים, לפני עזיבתם או פרישתם, ולהפיכתו לזמין עבור יורשיהם ועמיתיהם בארגון. כך, המשכיות ידע מספקת לארגונים זיכרון קולקטיבי רציף, עדכני ורלוונטי, ממנו הם יכולים ליישם ולהרחיב עוד יותר את נכסי הידע שלהם (Beazley et al., 2003; Levy, 2011; Igoa-Iraola & Díez, 2024). המחקר מבקש לתרום להבנת הקשר בין התנהגות של המשכיות ידע, בקרב עובדים שיוצאים לפנסיה ("פורשים"), לבין התועלת של הידע שהתקבל לביצועי העובדים שמחליפים אותם ("יורשים"). לשם כך, התמקד המחקר בשני גורמים הקשריים: סגנון מנהיגות ותרבות ארגונית. בשעה שמחקרים קודמים בחנו כיצד סגנון מנהיגות ותרבות ארגונית משפיעים על עצם קיומן של פעילויות להמשכיות ידע (Halisah et al., 2021; Nguyen et al., 2022.), אנו יודעים מעט על השפעתם של גורמים אלו על תוצאותיהן של פעילויות אלה. בנוסף, מחקר זה בוחן לראשונה, כיצד שני הגורמים הללו, באופן משולב (אינטגרטיבי), יכולים להסביר את הקשר בין פעילויות ניהול ידע לבין תוצאותיהן - כלומר, הביצועים לאחר פרישת העובד. מבחינה תיאורטית, המחקר שלנו מרחיב את הספרות הקיימת על ידי התמקדות בתועלת של ידע שמתקבל מעובדים פורשים. בתוך כך, אנו עושות זאת באמצעות בחינת האופן שבו התוצאות של התנהגות של המשכיות ידע מושפעות מהיבטים הקשריים של סגנון מנהיגות ותרבות ארגונית – ובמיוחד, מנהיגות "מעצבת" ותרבות של חדשנות – הן בנפרד והן במשולב. מחקר זה מסתמך על גישת ה-resource-based view[1] כמסגרת תיאורטית כוללת, לצד ה-knowledge-based perspective, הרואה בידע כמשאב הארגוני החשוב ביותר להצלחה של חברה עתירת ידע (Grant, 1996). מה מלמדים ממצאי המחקר המחקר בוצע בקרב עובדי ידע בחברה עתירת טכנולוגיה, ומבוסס על ניתוח נתונים של 81 "שלישיות": "פורשים", "יורשים" וממונים, שנאספו בשני מועדים: לפני הפרישה ולאחריה. הממצאים מצביעים על כך שהתועלת של תהליכי המשכיות ידע - כלומר, המידה שבה הידע המועבר מהפורש תורם לביצועי היורש לאחר העזיבה - מותנית במידה רבה בסגנון המנהיגות של המנהלים. בפרט, מנהלים בעלי סגנון "מנהיגות מעצבת", המאתגרים את עובדיהם אינטלקטואלית, מחזקים את ביטחונם ומפתחים את יכולותיהם, כאלה שלעיתים קרובות מעודדים את עובדיהם להתעלות מעבר לאינטרסים האישיים ולהשקיע ממרצם עבור הצוות או הארגון (Bakker et al, 2023), אלה מספקים את התשתית שעל בסיסה מתממשת העברת הידע באופן שתורם בפועל להשגת יעדי הצוות. ממצא זה רלוונטי במיוחד לנוכח הפער הידוע בין המודעות הארגונית לסיכוני אובדן ידע לבין המחסור ביישום יזום של פעילויות המשכיות ידע - פער הנובע, בין היתר, מקושי לשכנע מנהלים להשקיע בכך תשומות של זמן ומשאבים (Kianto et al., 2013; Massingham, 2018). תפקידו של סגנון המנהיגות הופך למשמעותי ובולט יותר, כאשר בוחנים את התוצאות המתקבלות ביחס לתרבות הארגונית. מצאנו שכאשר התרבות הארגונית נתפסת כחדשנית יותר, מתחזק הקשר בין התנהגות של המשכיות ידע לבין התועלת של הידע שהתקבל, במיוחד במקרים בהם גם המנהלים נתפסו כבעלי סגנון מנהיגות "מעצב". עוד עולה, כי כאשר התרבות הארגונית נתפסה כפחות חדשנית, השפעתם של מנהלים "מעצבים" (בעלי סגנון מנהיגות "מעצב") על הקשר בין התנהגות של המשכיות ידע לבין התועלת של הידע שהתקבל אף התחזקה. ממצא זה מציע כי מנהלים יכולים לתפקד כמנגנון השפעה מרכזי ואף כתחליף אפקטיבי לתרבות ארגונית שאינה תומכת בהמשכיות ידע. לעומת זאת, כאשר רמת המנהיגות המעצבת הייתה נמוכה, תרבות חדשנית לבדה לא הספיקה כדי לחזק קשר זה. ממצאים אלה מספקים תמיכה חלקית בלבד לאפקט החליפין (Howell et al., 1986) , או לרעיון שלפיו, תרבות ארגונית יכולה להוות מקור השפעה חזק דיו כדי לפצות על היעדר "משאבים" שמעניק המנהל הישיר. מהן ההשלכות של הממצאים? מבחינה תיאורטית, המחקר מציע אינטגרציה בין תחומי ניהול ידע, מנהיגות ותרבות ארגונית – כזו שלא נבחנה עד כה בהקשר של התועלת שבהעברת ידע לאחר פרישה. גישה זו עולה בקנה אחד עם הצורך שעולה בספרות המחקרית להרחיב את היקף המודלים התיאורטיים המתייחסים לתוצאות של המשכיות ידע. באמצעות התבוננות מנקודות מבט מגוונות של מספר בעלי עניין בשני מועדי זמן שונים, לפני ואחרי פרישה, אנו מציעות מסגרת אינטגרטיבית, הבוחנת באילו נסיבות התנהגות של המשכיות ידע אכן מביאה ליישום שימושי של הידע. במונחים יישומיים, ממצאי המחקר מדגישים את חשיבותם של דפוסי ניהול בעיצוב התועלת של תהליכי המשכיות ידע. בפרט, הם מצביעים על כך שמנהיגות "מעצבת" עשויה להוות מנגנון מרכזי, המאפשר לעובדים לממש את הערך הטמון במאמצי העברת הידע. יתר על כן, תוצאות המחקר מדגישות את הצורך במודעות רבה יותר לאופן שבו מנהיגות "מעצבת", כסגנון מנהיגותי, נמצאת ביחסי גומלין עם מאפיינים ברמת הארגון, ובמיוחד עם תרבות ארגונית המאופיינת בחדשנות. באופן מדויק יותר, הממצאים מצביעים על כך שניתן להגדיל את היתרונות של מנהיגות מעצבת להמשכיות ידע על ידי התאמת הסביבה. גורמים שיכולים לתרום לכך כוללים יצירת תהליכי חניכה ואימון מובנים, בניית מסלולי התפתחות, איתור ופיתוח עתודה ניהולית ומקצועית, והכשרת מנהלים בבניית תוכניות פיתוח אישיות. כדי למנף את האפקט האינטגרטיבי הזה, ארגונים נדרשים לא רק להכשיר מנהלים לפתח מיומנויות של מנהיגות מעצבת, אלא גם לסייע להנהלה הבכירה לעצב תרבות ארגונית חדשנית. לבסוף, גיבוש מדיניות של תהליכי העברת ידע בארגון, לצד קביעת אחריות ניהולית ברורה לשימור הידע, יסייעו לחיזוק ניהול הידע הארגוני. כל אלה עולים בקנה אחד עם פרקטיקות ESG הפועלות כנכסי ידע ארגוניים, בפרט באמצעות חיזוק ההון האינטלקטואלי, ניהול אחראי של הון אנושי. היכולת של ארגונים לשמר ידע קריטי בתקופות של חילופי דורות, פרישה ותחלופת עובדים תורמים לחוסן הארגוני. בד בבד עם שימור הידע ושקיפות מידע - תהליכים המעוצבים ומתוחזקים על ידי מנגנוני ניהול ידע מתקדמים (Naili et al, 2026). בהתאם, ארגונים המטמיעים מנגנוני ניהול ידע מפתחים יכולת גבוהה יותר לזיהוי סיכונים סביבתיים וחברתיים, לחדשנות בת-קיימא ולהפצת ערכי אחריות תאגידית בכלל שכבות הארגון - גורמים המשפיעים במצטבר על ביצועי ה-ESG ועל ערך הארגון בטווח הארוך. לסיכום, התנהגות המשכיות ידע מניבה תועלת ביצועית, בעיקר כאשר היא מתקיימת בתוך הקשר ארגוני תומך. מנהיגות מעצבת מתגלה כמנגנון מרכזי המעצים את ערך הידע המועבר, ולעיתים אף מפצה על היעדר תרבות ארגונית חדשנית. פעילויות להמשכיות ידע בעלות תועלת יסייעו לארגונים המאמצים את ערכי ה־ESG במסגרת הממשל התאגידי שלהן, כחלק מהשינוי החברתי המתבקש ואף תורמות לעמידה בהתחייבויות בנושאי קיימות ואיכות הסביבה. פרופ' מיכל בירון, ראש בית הספר למנהל עסקים, הפקולטה למדעי החברה, אוניברסיטת חיפה ד"ר קרן תורג'מן-לופו, מרצה בכירה בית הספר לניהול וכלכלה, המכללה האקדמית תל אביב-יפו ד"ר אורנה זייד-דומיניק, בית הספר למנהל עסקים, הפקולטה למדעי החברה, אוניברסיטת חיפה ביבליוגרפיה [1] לפי גישת Resource-Based View (RBV) היתרון התחרותי של ארגון נובע מהמשאבים והיכולות הייחודיים שברשותו. כאלה שהם בעלי ערך, קשים לחיקוי ובלתי ניתנים להחלפה (Barney, 1991). Alavi, M., Leidner, D. E., & Mousavi, R. (2024). A knowledge management perspective of generative artificial intelligence. Journal of the Association for Information Systems, 25(1), 1–12. https://doi.org/10.17705/1jais.00859 Bakker, A. B., Hetland, J., Kjellevold Olsen, O., & Espevik, R. (2023). Daily transformational leadership: A source of inspiration for follower performance? European Management Journal, 41(5), 700–708. https://doi.org/10.1016/j.emj.2022.04.004 Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108 Beazley, H., Boenisch, J., & Harden, D. (2003). Knowledge continuity: The new management function. Journal of Organizational Excellence, 22(3), 65–81. https://doi.org/10.1002/npr.10080 Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109–122. https://doi.org/10.1002/smj.4250171110 Hadjimichael, D., & Tsoukas, H. (2019). Toward a better understanding of tacit knowledge in organizations: Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals, 13(2), 672–703. https://doi.org/10.5465/annals.2017.0084 Halisah, A., Jayasingam, S., Ramayah, T., & Popa, S. (2021). Social dilemmas in knowledge sharing: An examination of the interplay between knowledge sharing culture and performance climate. Journal of Knowledge Management, 25(7), 1708–1725. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2020-0631 Naili, M., Jabbouri, I., Tafjouti, I. et al. (2026). The Impacts of ESG and CSR on Corporate, Financial, and Knowledge-Based Dimensions: A Systematic Review and Future Research Agenda. Journal of the Knowledge Economy. https://doi.org/10.1007/s13132-026-03260-8 Howell, J. P., Dorfman, P. W., & Kerr, S. (1986). Moderator variables in leadership research. Academy of Management Review, 11(1), 88–102. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4282632 Igoa-Iraola, E., & Díez, F. (2024). Procedures for transferring organizational knowledge during generational change: A systematic review. Heliyon, 10(5), Article e27092. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e27092 Igoa-Iraola, E., Díez, F., & Román, J. M. (2025). Relationships between generational handover protocols, knowledge transfer behavior, and key organizational outcomes. Systems, 13(7), Article 497. https://doi.org/10.3390/systems13070497 Kianto, A., Andreeva, T., & Pavlov, Y. (2013). The impact of intellectual capital management on company competitiveness and financial performance. Knowledge Management Research & Practice, 11(2), 112–122. https://doi.org/10.1057/kmrp.2013.9 Levy, M. (2011). Knowledge retention: Minimizing organizational business loss. Journal of Knowledge Management, 15(4), 582–600. https://doi.org/10.1108/13673271111151974 Massingham, P. R. (2018). Measuring the impact of knowledge loss: A longitudinal study. Journal of Knowledge Management, 22(4), 721–758. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2016-0338 Nguyen, L. T. K., Connolly, J., & Nguyen, H. N. (2025). A systematic review of improving knowledge management with generative AI and large language models. Journal of Advances in Information Technology, 16(4), 594–612. https://doi.org/10.12720/jait.16.4.594-612 Nguyen, T. N., Shen, C. H., & Le, P. B. (2022). Influence of transformational leadership and knowledge management on radical and incremental innovation: The moderating role of collaborative culture. Kybernetes, 51(7), 2240–2258. https://doi.org/10.1108/K-12-2020-0905

יש מקומות שמרגישים כמו סיפור לפני שהם מרגישים כמו מדינה. כשהמטוס נחת בפארו, בין פסגות ההימלאיה, נדמה היה לרגע שנכנסתי למרחב שמחוץ לזמן. אין שלטי פרסום ענקיים, אין מגדלי זכוכית, אין רעש של עיר סואנת. מנזרים תלויים על מצוקים, דגלי תפילה מתנופפים ברוח הדקה של ההרים, והנוף כמעט בלתי אפשרי בעוצמתו. הכל נראה מדויק, איטי, מודע לעצמו. בהוטן. ממלכה קטנה, השוכנת בין הודו לסין, ובה פחות ממיליון תושבים, אשר שנים נתפסת כמי שמציעה מודל פיתוח שונה מזה המאפיין את הכלכלה הגלובלית. מדינה שמצהירה כי אינה מודדת את הצלחתה באמצעות GDP בלבד, אלא דרך Gross National Happiness – אושר לאומי גולמי. בפעם הראשונה ששמעתי על כך, חשבתי שזה מהלך מיתוגי מבריק. בעולם שבו מדינות נאבקות על השקעות זרות, תיירים, דירוגי אשראי ונתוני צמיחה, בהוטן בחרה בנרטיב שנשמע כמעט בלתי סביר: האושר חשוב יותר מהתוצר. האם זה אמיתי, או שמא מדובר באסטרטגיית בידול מושלמת למדינה קטנה בשוק תחרותי? הגעתי לשם סקפטית, כמעט צינית, אבל גם סקרנית. שכן אם יש כאן מודל אמיתי ולא רק סיפור יפה, ייתכן שהוא מאתגר לא רק את מדדי הפיתוח המקובלים, אלא גם את האופן שבו אנו חושבים על ערך, על אחריות ואולי גם על ESG. מממלכה מסתורית למסמכי מדיניות מאחורי הדימוי הרומנטי של בהוטן ניצבת מדינה עם מערכת תכנון סדורה וממוסדת. מאז 1961 פועלת בהוטן באמצעות תוכניות חומש לאומיות, המגדירות יעדים כמותיים, מסגרות תקציביות ואבני דרך ברורות. כבר בשנות ה-70 הכריזה הנהגת בהוטן (מונרכיה חוקתית דמוקרטית) כי GDP אינו יכול לשמש מדד בלעדי להצלחה לאומית. Gross National Happiness גובש כמסגרת רעיונית הכוללת ארבעה עמודי תווך: פיתוח כלכלי בר-קיימא, שימור סביבתי, שימור תרבותי וממשל תקין. כל אחד מעמודי התווך הללו תורגם לתחומי פעולה קונקרטיים: הפיתוח הכלכלי מתייחס ליצירת תעסוקה, גיוון מקורות צמיחה, שיפור פריון והפחתת עוני. השימור הסביבתי כולל הגנה חוקתית על יערות, ניהול משאבי טבע ומדיניות אקלים. השימור התרבותי נוגע לשפה, מסורת חינוך ושמירה על זהות לאומית. הממשל התקין עוסק בשקיפות, יציבות מוסדית ואחריות בין-דורית. מדיניות ותוכניות לאומיות נבחנות באמצעות מנגנון הערכה ייעודי אשר בוחן את השפעתן על מדדי הרווחה השונים, כך שכל יוזמה משמעותית עוברת מערך של מבחנים חברתיים, סביבתיים וממשליים כחלק מהליך התכנון. לצד ארבעת עמודי התווך, מדד ה-GNH מתורגם בפועל גם למערכת מדידה רחבה יותר, הכוללת תשעה תחומים ו־33 אינדיקטורים הבוחנים היבטים כמו בריאות, חינוך, חוסן קהילתי,איזון זמן, רווחה פסיכולוגית ומצב הסביבה. בתחום הסביבתי, למשל, בהוטן מחויבת חוקתית לשמור על לפחות 60% כיסוי יער בכל עת; לפי נתוני 2022, כיסוי היער שלה עמד על כ־69.7%, וכמחצית משטח המדינה מוגן במסגרת שמורות טבע ומסדרונות אקולוגיים. במקביל, היא ממשיכה להציג מחויבות למדיניות של ניטרליות פחמנית, כאשר הדיווח הבינלאומי האחרון שלה מציג אותה כמדינה שנותרת על מסלול של איזון בין פליטות פחמן לבין קליטתו ביערותיה. אך מה שמרתק אינו עצם ההצהרה הערכית, אלא האופן שבו היא מתורגמת למסמכי מדיניות קונקרטיים. תוכנית החומש ה-13 של בהוטן, ה-13th Five Year Plan (2024-2029), אינה מסמך הצהרתי, מיסטי או פילוסופי. הוא מפרט אתגרים כמו פריון, אבטלת צעירים, הגירה של כוח עבודה בגיל היצרני, חולשות במגזר הפרטי ותלות כלכלית מבנית באנרגיה הידרואלקטרית (מקור ההכנסה העיקרי של בהוטן). המסמך מציין במפורש כי הכלכלה מתקשה לייצר מספיק משרות איכותיות וכי שיעורי ההגירה מציבים אתגר אסטרטגי ארוך טווח. במילים מעשיות יותר, התוכנית החומש ה־13 אינה מסתפקת בסיסמאות על "אושר" או "קיימות", אלא קובעת יעדים כלכליים ומוסדיים ברורים: הגדלת התמ"ג לכ־5 מיליארד דולר עד 2029, העלאת הפריון, גיוון מוצרים, שווקים ומקורות צמיחה, שיפור תשתיות וקישוריות, יצירת כוח עבודה מיומן יותר, וחיזוק תרומת המגזר הפרטי לצמיחה. חשוב לציין כי תוכנית החומש אינה עומדת בפני עצמה, אלא פועלת לצד חזון כלכלי רחב יותר (תוכנית ה-10X), ולצדו פרויקט הדגל – Gelephu Mindfulness City. יחד, הם מהווים ניסיון לייצר קפיצת מדרגה בצמיחה הכלכלית תוך שמירה על עקרונות ה־GNH. בהוטן אינה מתעלמת מהמציאות הכלכלית. להפך, היא מציבה יעד שאפתני: להפוך עד 2034 ל-High-Income Gross National Happiness Economy. כלומר, מדינה בעלת הכנסה גבוהה, אך כזו ששומרת על עקרונות ה- GNH כמסגרת מארגנת. בין אידיאל למציאות: האם אושר יכול לייצר צמיחה? קריאה מדוקדקת במסמכי האסטרטגיה הכלכלית משרטטת תמונה מורכבת. הכלכלה הבהוטנית נשענת על יצוא חשמל להודו. הגיאוגרפיה ההררית מגבילה תשתיות, שוק ההון המקומי מצומצם, והגישה של עסקים קטנים ובינוניים למימון מוגבלת. במקביל, צעירים רבים בוחרים להגר בחיפוש אחר הזדמנויות כלכליות רחבות יותר. שיעורי האבטלה בקרב צעירים גבוהים יחסית, והכלכלה מתקשה לגוון את מקורות הצמיחה. כלומר, מתחת לשקט ההררי מתקיימים לחצים מוכרים היטב: הצורך בגיוון כלכלי, ביצירת מקומות עבודה, במשיכת השקעות זרות ובהרחבת השווקים. ואז נכנס לתמונה פרויקט Gelephu Mindfulness City. ה Gelephu Mindfulness City - הרחבה טבעית או רגע מבחן? פרויקט זה מגלם, באופן הברור ביותר, את המתח בין אידיאל וערכים לצמיחה כלכלית. מדובר ביוזמה שמוביל המלך להקמת אזור כלכלי חדש בדרום בהוטן, בסמוך לגבול עם הודו, אשר נועד לשמש כמרכז אזורי ובינלאומי (Hub) למסחר והשקעות. אחד מעמודי התווך של הפרויקט הוא הקמת נמל תעופה בינלאומי חדש הממומן, בין היתר, באמצעות אג״ח לאומית ייעודית. האזור החדש, אשר גודלו פי שלושה מגודלה של סינגפור, נבנה כ-SAR – Special Administrative Region. כלומר, אזור מנהלי-כלכלי מיוחד בעל מסגרת רגולטורית ייעודית, הנפרדת בחלקה מזו החלה בשאר בהוטן, שנועדה לאפשר גמישות גבוהה יותר בניהול, ברגולציה ובמשיכת השקעות זרות. במובן זה, הרעיון אינו "לנתק" את הפרויקט מבהוטן, אלא ליצור מרחב של ניסוי מוסדי שיאפשר למדינה לבחון מודל צמיחה מהיר יותר בתוך מעטפת ערכית ומדינתית שנותרת בהוטנית. לצורך כך, אימצה בהוטן את מערכת החקיקה הסינגפורית ואת מערכת המיסוי של אבו דאבי תוך שהיא שומרת על שאר חוקי בהוטן. מעניין במיוחד הוא האופן שבו GMC מנסה לחבר בין ייבוא כלים מוסדיים גלובליים לבין שימור זהות מקומית. מצד אחד, הפרויקט נשען על מסגרות משפטיות ורגולטוריות שנועדו להיות מוכרות ונוחות יותר למשקיעים בינלאומיים; מצד שני, ההבטחה הפוליטית והמיתוגית של הפרויקט היא שהכלים הללו נועדו לשרת תפיסה בהוטנית מובהקת של פיתוח, ולא להחליף אותה. במילים אחרות, החידוש כאן אינו טמון רק בפתיחת השער להון בינלאומי, אלא בניסיון להכניס אותו דרך מסננת ערכית: אילו תחומים לעודד, אילו להגביל או לחסום, ואיזה סוג של צמיחה ייחשב רצוי מלכתחילה. המדינה מקדמת השקעות זרות בתחומים אסטרטגיים ממוקדים כגון אנרגיה מתחדשת וטכנולוגיות נקיות, פינטק, תשתיות חכמות, תיירות איכותית, בריאות ורווחה. כלומר, הון שמבקש להיתפס כמקדם איכות חיים, קיימות ותעסוקה, ולא רק תשואה מהירה, וכן יצרה ״רשימה שלילית״ של תחומים שלא יאושרו ובהם מדיה חדשותית, מסחר סיטונאי וקמעונאי, עסקים זעירים, כרייה ומכירת מינרלים גולמיים, מלונות בדירוג שלושה כוכבים ומטה ופעילויות אסורות לפי רשימת הממשלה, במטרה להכווין הון אל מגזרים התואמים את יעדי ה-GNH ולשלב צמיחה עם קיימות ארוכת טווח. עצם קיומה של רשימה כזו חשוב משום שהוא מראה שהמדינה אינה מאמצת מודל של פתיחות מוחלטת, אלא מבקשת לכוון הון זר שישרת סדרי עדיפויות לאומיים מוגדרים. כאן מתחדדת השאלה: האם אפשר לייצר צמיחה ועדיין לשמור על האסטרטגיה של “High Value, Low Volume”, אסטרטגיית התיירות והפיתוח שאימצה בהוטן במשך שנים, שהגבילה את מספר המבקרים במכוון וגבתה תעריף יומי גבוה במטרה לשמור על איזון סביבתי ותרבותי? האם פתיחת שערים לעולם מחזקת זהות תרבותית או מערערת אותה? האם GMC הוא המשך ישיר של GNH או נקודת מפנה שבה העקרונות ייבחנו במציאות של תחרות גלובלית? בהוטן פועלת בשנים האחרונות גם להעמיק את השתלבותה בכלכלה הגלובלית באמצעות שיתופי פעולה עם מוסדות פיננסיים בינלאומיים, ממשלות וחברות פרטיות. אחת הדוגמאות הבולטות לכך היא סדרת פורומים עסקיים בין בהוטן לאיחוד האירופי, שנערכו בתחילת 2026 בבריסל, פרנקפורט ופראג, והפגישו ממשלות, מוסדות פיננסיים וחברות פרטיות סביב הזדמנויות השקעה במדינה. במסגרת הפורומים הוצגו תחומים מרכזיים להשקעות זרות, בהם אנרגיה ירוקה, חקלאות חכמה, שירותי IT וטכנולוגיה ותעשיות בריאות ורווחה. הפורום כלל גם דיונים עם גופים כמו הבנק העולמי, הבנק האירופאי להשקעות, חברות פרטיות ויזמים הפועלים כבר במדינה, שהציגו את בהוטן כמרכז אזורי עתידי המחבר בין השקעות, חדשנות וטכנולוגיה לבין מודל הפיתוח הערכי של בהוטן. מדוע זה מעניין את שיח ה-ESG? איני מומחית לרגולציית ESG, ואיני מבקשת לטעון כי בהוטן מציעה מודל חלופי, אך המקרה הבהוטני מעלה שאלה בסיסית. במרבית התאגידים, ESG התפתח בעיקר בתוך שיח של סיכונים וציות: כיצד להפחית חשיפה, כיצד לעמוד בתקינה, כיצד לשפר דירוגים. בבהוטן, לפחות ברמת ההצהרה והתכנון, הסדר היה הפוך: הערכים קדמו לשוק. הפילוסופיה קדמה למדידה. אך כאשר מדינה שואפת להפוך לבעלת הכנסה גבוהה, להתחרות על השקעות ולהעמיק את השתלבותה בכלכלה הגלובלית, האם סדר העדיפויות נשמר? האם הערכים יכולים להישאר עקרון יסוד כאשר הכלכלה גדלה והופכת מורכבת? האם ניתן למדוד רווחה באופן שאינו מתמצה בהפחתת נזק סביבתי, אלא כולל שמירה על הקהילה, משמעות תרבותית ואיזון בין-דורי? והאם שיח ה-ESG כפי שהוא מתנהל היום, אמיץ דיו כדי להתמודד עם שאלות אלו? במובן זה, בהוטן אינה פועלת בבידוד. דווקא הניסיון לחבר בין עקרונות GNH לבין שיתופי פעולה בינלאומיים עם גופים פיננסיים, ממשלות וחברות פרטיות הופך אותה למעין מעבדה חיה לשאלות של פיתוח בר-קיימא בעולם גלובלי: כיצד משלבים השקעות זרות, תחרות בינלאומית וצמיחה כלכלית מבלי לוותר על זהות תרבותית, משאבי טבע ותפיסה רחבה של רווחה אנושית. בין סיפור למדיניות: ניסוי חי בהוטן עדיין נראית כמו אגדה כשמביטים עליה מההרים. אך מאחורי הדגלים והמסורת מתקיים ניסוי כלכלי ומוסדי אמיתי. היא אינה אוטופיה, ואינה חפה מקשיים. מסמכי המדיניות עצמם מדגישים את האתגרים: הגירה, אבטלה, פערי מיומנויות, תלות במגזר מרכזי אחד וצורך ברפורמות ממשלתיות. דווקא המתח הזה בין אידיאל וערכים למציאות, הוא שהופך את בהוטן למקרה מחקרי מרתק. היא אינה מציעה פתרון מושלם, אלא בוחרת להעמיד את הערכים במרכז ולבדוק האם ניתן לבנות סביבם כלכלה מודרנית. ייתכן שהתרומה הגדולה של בהוטן לשיח ה- ESG אינה במתן תשובות ברורות. ייתכן שהיא מציעה משהו אחר: מרחב שבו ניתן לשאול מחדש מהי הצלחה? מהו ערך? מי מגדיר אותו? והאם ניתן למדוד רווחה מבלי לרוקן אותה ממשמעות? אני הגעתי לשם סקפטית. יצאתי משם מסוקרנת הרבה יותר, ומשוכנעת שהבהוטנים הם, במובנים רבים, אנשים מאושרים. אם יש לקח אחד שהמקרה הבהוטני מציע לשיח ה-ESG אולי הוא זה: השאלה החשובה ביותר איננה רק איך מודדים אחריות, אלא באיזה שלב של הסיפור מכניסים אותה פנימה. במילים אחרות, אולי התרומה של בהוטן לשיח ה-ESG היא הזמנה לשאול מה קורה כשהערכים אינם מצטרפים לצמיחה בדיעבד מתוך מקום של ציות וניהול סיכונים בלבד, אלא קודמים לה מלכתחילה. סיון טפלא, מייסדת “Israel-Bhutan” https://www.israel-bhutan.com/

מנהל פיתוח בתאגיד נדרש לבחור בין שתי חלופות למוצר חדש. האחת זולה יותר בטווח הקצר, אך נשענת על רכיבים שקשה לתקן, למחזר או להתאים לרגולציה עתידית. האחרת יקרה מעט יותר בשלב הפיתוח, אך מפחיתה סיכון רגולטורי, מקלה על תיקון ושדרוג, ותורמת לחוסן תפעולי לאורך זמן. אם ESG הוא רק שפת דיווח – שתי החלופות עשויות להיראות דומות. אם ESG הוא עיקרון מסדר של חדשנות תאגידית, הבחירה ביניהן צריכה להשתנות כבר בשלב אישור הפרויקט. זוהי הטענה המרכזית של טור זה. אין די לראות ב-ESG כמנגנון של גילוי תאגידי, ואף לא די לראות בו חלק מן האסטרטגיה העסקית. השלב הבא הוא הטמעתו בתוך מנגנוני ההכרעה שבאמצעותם תאגידים מחליטים מה לפתח, במה להשקיע, אילו טכנולוגיות לקדם ואילו מסלולים חומריים וארגוניים לנטוש. במילים אחרות, ESG צריך להפוך משפת דיווח לשפה של קבלת החלטות. מגילוי להכרעה: השלב הבא של ESG במשך שנים נתפס ESG בעיקר כמנגנון של גילוי תאגידי. עיקר השאלה היה מה החברה חושפת, באילו מדדים, באיזו רמת השוואתיות ולמי מיועד הגילוי. בהמשך, ובצדק, התרחב הדיון אל הזירה העסקית והאסטרטגית. כיום ברור כי ESG אינו קשור רק לדיווח, אלא גם לאסטרטגיה, לחוסן המודל העסקי, לניהול סיכונים, לתמריצים ולממשל תאגידי.[1] אולם גם המעבר הזה אינו מספיק. כל עוד שיקולי ESG נשארים ברמת ההצהרה, החזון או תוכנית המעבר בלבד, בלי להשפיע על בחירה בין חלופות חדשנות, הם נותרים חיצוניים לליבת הפעילות התאגידית. ההתפתחות הרגולטורית האירופית ממחישה היטב את המעבר הזה. ה- CSRD מחייב לא רק גילוי נתונים, אלא גם גילוי של הקשר בין נושאי קיימות לבין האסטרטגיה העסקית, חוסן המודל העסקי, הזדמנויות, תוכניות פעולה ותכנון פיננסי והשקעתי.[1] גם ה- ESRS וה- CSDDD משקפים תפיסה דומה, שלפיה קיימות איננה עוד נספח לדוח השנתי, אלא רכיב פנימי של ניהול התאגיד, מערכות ניהול הסיכונים ומבני התמריצים.[2][3][4] ואולם, גם כאן נותר פער. רגולציה המחברת קיימות לאסטרטגיה עדיין אינה שקולה למסגרת הרואה ב-ESG עיקרון מסדר של החדשנות עצמה. זהו גם ההבדל בין שתי שאלות שונות. השאלה האחת היא אם ESG משפיע על חדשנות ירוקה. בדרך כלל, זו שאלה אמפירית, הנבחנת בדיעבד באמצעות מתאם בין ציוני ESG, השקעות במו"פ או תפוקות פטנטים. השאלה האחרת היא כיצד ESG אמור לעצב מדיניות חדשנות. כאן מדובר כבר במישור אחר: לפי אילו קריטריונים ועדות השקעה מאשרות פרויקטים, כיצד נבחנות חלופות פיתוח, איך מתמחרים סיכון רגולטורי, ואיך נשקלים שיקולים של פליטות, מעגליות, יכולת תיקון ויכולת שדרוג לאורך מחזור חייו של המוצר. זהו מעבר מניתוח של תוצאות לעיצוב של מוסדות החלטה. האתגר העיוני: ESG נמדד, אך לא מעצב החלטות מנקודת מבט זו, החסר בספרות ובפרקטיקה בולט. קיימת ספרות ענפה על הקשר בין ESG לבין גילוי, ביצועים פיננסיים, דירוגים ושווי החברה. קיימת גם ספרות הולכת ומתרחבת על הזיקה בין ESG לבין חדשנות ירוקה, לרבות מו"פ ופטנטים ירוקים. אך מרכז הכובד של הדיון נותר ברובו תוצאתי. פחות תשומת לב מוקדשת לשאלה כיצד על תאגידים לעצב את הליכי הבחירה עצמם, כלומר את המנגנונים שבאמצעותם ESG מתורגם להכרעות קונקרטיות בתחום החדשנות.[6][7] כאן תרומתן של תיאוריות החדשנות משמעותית במיוחד. ספרות ה- transformative STI וה-mission-oriented innovation מדגישה כי השאלה איננה רק כמה חדשנות נוצרת, אלא גם לאן היא מכוונת, באילו יעדים ובאמצעות איזה שילוב בין השקעה, רגולציה, תיאום מוסדי ותמריצים.[8][9] ספרות המעברים הסוציו-טכניים מראה כי חדשנות בת-קיימא מתפתחת בתוך מבנים קיימים, שלעתים מאופיינים בנעילה מוסדית, חומרית ורגולטורית.[10] ספרות תיקי הפרויקטים מדגישה כי אסטרטגיית חדשנות מתממשת בפועל באמצעות זיהוי, סינון, תעדוף ובחירה, ומסגרת ה- responsible innovation מוסיפה כי ממשל חדשנות ראוי צריך לכלול גם ציפייה מראש של השלכות, רפלקסיביות ויכולת תגובה.[11] מכל אלה עולה מסקנה פשוטה: אם רוצים ש-ESG ישפיע באמת, עליו להיכנס לנקודה שבה מתקבלות ההכרעות עצמן. הטענה הראשונה: ESG מחייב שינוי בממשל החדשנות מכאן הטענה הראשונה של הטור: הטמעה אמיתית של ESG מחייבת שינוי בממשל החדשנות. כל עוד שיקולי ESG נשארים ביחידת הקיימות, ביחסי משקיעים או במחלקה המשפטית, בעוד שהחלטות מו"פ, רכש והשקעה מתקבלות במנותק מהם, החברה מדווחת בשפה אחת ומחליטה בשפה אחרת. הכרעה אם להשקיע בטכנולוגיה מסוימת, להחליף חומר גלם, לעצב מוצר מודולרי או לבנות שרשרת אספקה גמישה ודלת פליטות איננה הכרעה סביבתית חיצונית. זו הכרעת חדשנות מובהקת. לכן, שיקולי ESG צריכים להיכנס למנגנוני הקצאת ההון, לבחינת הוצאות הוניות, למנגנוני המחקר והפיתוח ולקריטריונים שלפיהם פרויקטים נכנסים לתיק החדשנות או נדחים ממנו. מבחינה מוסדית, משמעות הדבר היא ששיקולי ESG צריכים להופיע כבר בשלבי הסינון הראשוניים של פרויקטים, בישיבות סקירת שער (gate review), בוועדות להשקעה בטכנולוגיה, בנהלי הוצאות הון (capex) ובדיוני הדירקטוריון על כיווני צמיחה.[12] אין הכרח שכל החלטת מוצר תוכרע בידי יחידת הקיימות. יש הכרח אחר: שמקבלי ההחלטות במו"פ, בכספים, ברכש ובניהול הסיכונים יעבדו על בסיס מסגרת משותפת של קריטריונים. הלכה למעשה, המשמעות היא שפרויקט מוצר חדש לא יאושר רק משום שהוא צפוי להיות רווחי, אלא גם ייבחן לפי יכולת תיקון, תלות בחומרי גלם פגיעים, חשיפה לרגולציה עתידית ועמידותו לאורך זמן.[13] אם אכן מבקשים לראות ב-ESG עיקרון מסדר של חדשנות תאגידית, אין די באמירה כללית שלפיה יש לשלב שיקולי קיימות. דרושה מסגרת בחינה קונקרטית. לכל הפחות, תאגיד המבקש להטמיע ESG במדיניות החדשנות שלו צריך לבחון כל פרויקט חדש לפי חמישה אשכולות של שיקולים: השפעה סביבתית לאורך מחזור חיי המוצר, לרבות פליטות, מעגליות ופסולת; תלות בחומרי גלם קריטיים ובשרשראות אספקה פגיעות; עמידות לרגולציה צפויה ולסיכוני מעבר; יכולת תיקון, שדרוג ומיחזור; והשלכות פיננסיות ארוכות טווח, לרבות עלויות התאמה עתידיות. מסגרת כזו אינה מחליפה שיקול דעת עסקי. היא מעצבת אותו. לצד הקריטריונים המהותיים נדרשת גם מבנה ארגוני ברור. בשלב הסינון הראשוני יש לברר אם פרויקט מסוים יוצר סיכון מעבר מובהק או תלות חומרית חריגה. בשלב ה-gate review יש לדרוש בחינה השוואתית בין חלופות מתחרות, ולא רק הערכה של פרויקט יחיד במנותק מחלופות אחרות. ברמת ועדת ההשקעה יש להכריע לא רק על בסיס תשואה צפויה בטווח הקצר, אלא גם על בסיס עמידות הפרויקט לשינויים רגולטוריים ולשינויים בשוק. ברמת הדירקטוריון או ועדותיו יש לפקח על השאלה אם תיק החדשנות בכללותו משקף תכנון מעבר סביר, או שמא הוא ממשיך לעגן את התאגיד במסלולים טכנולוגיים וחומריים חשופים. במישור המעשי אפשר לנסח זאת גם כך: בכל מסמך לאישור פרויקט חדש צריך להופיע, לצד תחזית הרווחיות, ניתוח מסודר של חלופות, סיכוני מעבר, תלות בחומרי גלם פגיעים, עלויות התאמה עתידיות ויכולת תיקון, שדרוג ומיחזור. ועדת ההשקעה צריכה לנמק לא רק מדוע פרויקט מסוים כדאי, אלא גם מדוע נבחר על פני חלופות אחרות. הדירקטוריון צריך לקבל תמונה מצטברת על אופן חלוקת ההון בין פרויקטים עמידים יותר לבין פרויקטים החשופים יותר לסיכוני מעבר. רק כך ESG נעשה מנגנון הכרעה ולא מסמך נלווה. במישור המשפטי, אין מדובר רק בשיפור ניהולי. ככל ששיקולי קיימות נעשים רלוונטיים יותר לחוסן המודל העסקי, לסיכוני מעבר, לתוכנית המעבר ולהקצאת ההון, כך קשה יותר לראות בהחלטות חדשנות עניין תפעולי גרידא שאינו נוגע למבני הפיקוח והבקרה של התאגיד. הרגולציה האירופית, המבקשת לחשוף את הזיקה שבין נושאי קיימות לבין אסטרטגיה, חוסן עסקי, תמריצים, תוכניות מעבר ומערכות ניהול סיכונים, מחזקת את הכיוון הזה.[1][2][3][4] גם בלי לטעון לחובה משפטית אחידה בכל שיטה, אפשר לטעון בזהירות כי ככל שסיכוני מעבר והשפעות סביבתיות נעשים מהותיים יותר לחוסן העסקי, כך גובר הצורך לראות גם במוסדות ההכרעה של החדשנות חלק ממרחב הניהול, הבקרה והפיקוח הסביר של התאגיד.[5] הטענות הנוספות: הרחבת המסגרת במוצר, במדידה ובהשלכות הניהוליות הטענה השנייה היא כי ESG צריך לעצב לא רק את האסטרטגיה, אלא גם את מבנה המוצר. כאן רגולציית ה-Ecodesign האירופית (ESPR) אשר נכנסה לתוקף לפני כשנתיים מספקת איתות חשוב במיוחד. רגולציה זו מחברת שיקולי קיימות סביבתית למאפייני המוצר ולתהליכים לאורך שרשרת הערך, וקובעת מסגרת לדרישות שעניינן עמידות, שימוש חוזר, שדרוג, תיקון ומיחזור.[14] המשמעות איננה טכנית בלבד. כאשר הדין דורש יכולת תיקון או מיחזור, הוא איננו עוסק עוד רק בציות סביבתי, אלא נכנס לליבת פיתוח המוצר עצמו. במצב כזה, ההבחנה בין מדיניות הקיימות לבין מדיניות המוצר נעשית מלאכותית. הטענה השלישית היא כי ESG מחייב שינוי גם בתשתיות המדידה. ציוני ESG כלליים אינם יכולים לשמש לבדם בסיס למדיניות חדשנות. הספרות מראה היטב כי קיימים פערים ניכרים בין ספקי דירוגי ESG וכי בחירות מתודולוגיות משפיעות באופן דרמטי על התוצאות.[7] החלטת חדשנות יכולה להתבסס על ציון כללי, טוב או רע. היא מחייבת בחינה של פליטות לאורך מחזור חיי המוצר, תלות בחומרי גלם קריטיים, השפעות לאורך שרשרת הערך, פוטנציאל תיקון ושדרוג, סיכוני מעבר, עמידות רגולטורית ויכולת התאמה לדרישות שוק עתידיות. לכן, המעבר מ-ESG כאסטרטגיה ל-ESG כמדיניות חדשנות מחייב גם מעבר ממדדי גילוי ומוניטין למדדי החלטה. אפשר לטעון כי הכפפת החדשנות לשיקולי ESG עלולה להאט פיתוח, לייקר מו"פ ולהוסיף בירוקרטיה. אבל גם היעדר שילוב יוצר עלויות, ולעתים גבוהות יותר: חשיפה לרגולציה מתהדקת, הינעלות טכנולוגית במסלולים בעייתיים, תלות בחומרי גלם פגיעים ועלויות התאמה גבוהות בעתיד. השאלה האמיתית איננה אם לשלב שיקולי ESG, אלא מתי לשאת בעלות ההתאמה ואיך לנהל אותה. עם זאת, גם בכיוון ההפוך דרושה זהירות. הטמעת ESG בממשל החדשנות עלולה להפוך לפורמליזם ארגוני, שבו פרויקטים מקבלים תווית מקיימת בלי שמבנה ההחלטה באמת משתנה. לכן, הטמעה טובה אינה עוד טופס ועוד KPI (Key Performance Indicators), אלא מנגנון שיודע לייחס משקל ממשי לשיקולי קיימות בלי להחליף שיקול דעת עסקי בבירוקרטיה ריקה.[7] המשמעות המעשית ברורה. כדי להימנע מפורמליזם, על תאגידים לקשור בין שלושה רבדים: קריטריונים מהותיים, אחריות ארגונית ברורה ופיקוח ברמת הנהלה ודירקטוריון. אין די בכך שמחלקת הקיימות תפיק מסמך נלווה. יש צורך לוודא כי ועדות ההשקעה מחויבות להסביר כיצד נשקלו חלופות חדשנות מתחרות, כי צוותי המו"פ והרכש פועלים לפי מסגרת אחידה של שיקולים, וכי הדירקטוריון מקבל תמונה מספקת על אופן חלוקת ההון בין פרויקטים עמידים יותר ופגיעים יותר לסיכוני מעבר. רק אז אפשר לומר כי ESG חדל להיות שפת תיאור והפך לשפת הכרעה. לסיכום, הספרות והרגולציה אכן קידמו את המעבר מהבנת ESG כדיווח בלבד אל הבנתו כחלק מן האסטרטגיה.[1][2][3][4] אך הן טרם השלימו את המעבר החשוב יותר: הבנת ESG כעיקרון המארגן את מדיניות החדשנות של התאגיד.[6][7][8][9][11] המבחן האמיתי אינו מה החברה אומרת בדוח, אלא באופן שבו היא מחליטה בחדרי ההשקעות, הפיתוח והרכש. שם ייקבע אם ESG הוא באמת עיקרון מסדר של הפעילות התאגידית, או שמא הוא רק שכבה נוספת של דיווח. פרופ׳ דניאל בן אוליאל הוא ראש המרכז למשפט וטכנולוגיה באוניברסיטת חיפה (HCLT) וחבר סגל בפקולטה למשפטים, וכן עמית מחקר במרכז לחקר הקניין הרוחני באוניברסיטת אוקספורד. תודתי נתונה לפרופ' מיכל ברזוזה, פרופ' מורן אופיר ופרופ' עלי בוקשפן על הערותיהם המועילות. הערות שוליים: [1] Directive (EU) 2022/2464 of the European Parliament and of the Council of 14 December 2022, art. 1(3), inserting Directive 2013/34/EU, art. 19a(2)(a)(i)-(iii). [2] Id. art. 19a(2)(e). [3] Commission Delegated Regulation (EU) 2023/2772 of 31 July 2023, ESRS 2, Disclosure Requirement related to GOV-3; ESRS 2, Disclosure Requirement related to SBM-3; ESRS E1, Disclosure Requirement E1-1. [4] Directive (EU) 2024/1760 of the European Parliament and of the Council of 13 June 2024 on corporate sustainability due diligence and amending Directive (EU) 2019/1937 and Regulation (EU) 2023/2859, arts. 7, recital 39. [5] לשם השוואה, המסגרת המשפטית האמריקנית אינה אחידה. בתחום דיני ניירות הערך, רשות ניירות הערך האמריקנית אימצה במרץ 2024 כללי גילוי בענייני אקלים, אך במרץ 2025 החליטה להפסיק להגן עליהם במסגרת ההתדיינות התלויה ועומדת. ראו: Securities and Exchange Commission, SEC Adopts Rules to Enhance and Standardize Climate-Related Disclosures for Investors (Mar. 6, 2024); Securities and Exchange Commission, SEC Votes to End Defense of Climate Disclosure Rules (Mar. 27, 2025). בתחום דיני הנאמנות הפנסיוניים, הדין הפדרלי מתיר להביא בחשבון שיקולי ESG ככל שהם רלוונטיים לניתוח סיכון-תשואה, אך אינו מתיר להכפיף את עניינם של הנהנים למטרות שאינן קשורות למתן ההטבות לפי התוכנית. ראו: U.S. Department of Labor, Final Rule on Prudence and Loyalty in Selecting Plan Investments and Exercising Shareholder Rights (Nov. 22, 2022). ובתחום דיני התאגידים של דלאוור, דוקטרינת הפיקוח דורשת, למצער, מאמץ בתום לב להעמיד מערכת סבירה ברמת הדירקטוריון למידע, דיווח ופיקוח ביחס לסיכוני ציות מרכזיים. ראו: Marchand v. Barnhill, 212 A.3d 805, 821–24 (Del. 2019) מבלי למצות את הדין האמריקני, די במקורות אלה כדי להמחיש כי, לפי שעה, אין בו מסגרת שיטתית מקבילה לזו האירופית בכל הנוגע לשילוב שיקולי קיימות באסטרטגיה, בממשל, בניהול סיכונים ובהכרעות מוצריות. [6] Muhammad Sani Khamisu & Ratna Achuta Paluri, Emerging trends of environmental, social and governance (ESG) disclosure research, Cleaner Production Letters 100079 (2024). [7] Florian Berg, Julian F. Kölbel & Roberto Rigobon, Aggregate Confusion: The Divergence of ESG Ratings, 26 Review of Finance 1315–1344 (2022); Fushun Chen & Weilee Lim, Corporate sustainability performance: the role of ESG and green innovation — a bibliometric analysis, Journal of Global Responsibility (2025). [8] מדיניות חדשנות טרנספורמטיבית (transformative STI) היא גישה במדיניות מדע, טכנולוגיה וחדשנות, המדגישה הכוונת חדשנות להתמודדות עם אתגרים חברתיים וסביבתיים רחבי היקף. ר׳ Johan Schot & W. Edward Steinmueller, Three Frames for Innovation Policy: R&D, Systems of Innovation and Transformative Change, 47 Research Policy 1554–1567 (2018). [9] חדשנות מוכוונת-משימה (mission oriented innovation) היא גישה שבמסגרתה מוגדר יעד ציבורי מובהק, והמדינה מקדמת את השגתו באמצעות שילוב של מימון, רגולציה, תיאום ותמריצים. ר׳ Mariana Mazzucato, Mission-Oriented Innovation Policies: Challenges and Opportunities, 27 Industrial and Corporate Change 803–815 (2018). [10] מעברים סוציו-טכניים (socio-technical transitions) הם שינויים ארוכי טווח במערכות משולבות של טכנולוגיה, תשתיות, שווקים, רגולציה, ארגונים ודפוסי שימוש. לעניין המסגרת הרב-רובדית של נישות, משטרים ונוף סוציו-טכני, ראו Frank W. Geels, Technological Transitions as Evolutionary Reconfiguration Processes: A Multi-Level Perspective and a Case-Study, 31 Research Policy 1257, 1258–1261 (2002); לעניין מנגנוני נעילה והקושי במעברים לקיימות, ראו Frank W. Geels, Ontologies, Socio-technical Transitions (to Sustainability), and the Multi-Level Perspective, 39 Research Policy 495, 495–496 (2010). [11] Miia Martinsuo, Lauri Vuorinen & Catherine P. Killen, Project Portfolio Formation as an Organizational Routine: Patterns of Actions in Implementing Innovation Strategy, 42 International Journal of Project Management 102592 (2024); Jack Stilgoe, Richard Owen & Phil Macnaghten, Developing a Framework for Responsible Innovation, 42 Research Policy 1568–1580 (2013). [12] סקירת שער (gate review) היא נקודת החלטה מובנית במחזור חיי פרויקט או השקעה, שבה נבחנים התקדמות המהלך, שינויים, סיכונים ותנאים להמשך, ומתקבלת החלטה אם להתקדם, לעכב, לשנות או להפסיק את המהלך; ראו Ray W. Stratton, Project Gates: “Chutes and Ladders®” for Project Managers, Paper Presented at PMI® Global Congress 2003—EMEA, The Hague, South Holland, The Netherlands (Project Management Institute, 25.5.2003), תחת הכותרות “What are Gates?” ו־“Gate reviews accomplish two main goals”. מנגנוני פיקוח טכנולוגיים ברמת הדירקטוריון ובכלל זה ועדות טכנולוגיה או מודלים ייעודיים של מעורבות דירקטוריון, משמשים לבחינת אסטרטגיית הטכנולוגיה של החברה, השקעותיה ופרופיל הסיכונים שלה; ראו William Forrest, Sidney Li, Isabelle Tamburro & Steve Van Kuiken, How Effective Boards Approach Technology Governance (McKinsey & Company, 15.9.2022) תחת הכותרות “The most common engagement model: The technology committee” ו- “Models for board engagement with technology”. הוצאות הון (capex) הן הוצאות המיועדות לרכישה, הקמה או השבחה של נכסים מוחשיים ארוכי טווח, כגון רכוש, מפעל וציוד, המוחזקים לשימוש בפעילות העסקית וצפויים לשמש יותר מתקופה אחת; ראו IAS 16, Property, Plant and Equipment (IFRS Foundation), פס' 6. כיווני צמיחה הם מוקדי ההתפתחות האסטרטגיים של החברה, שלגביהם נושא הדירקטוריון באחריות להכוונה אסטרטגית ולפיקוח על ההנהלה; ראו Dan Byrne, What Is the Board’s Role Regarding Strategy? (The Corporate Governance Institute), תחת הכותרות “What is a board, and what are its responsibilities concerning business strategy formulation and execution?” ו־“The role of the board of directors in developing and implementing an organization’s strategy”; G20/OECD, Principles of Corporate Governance 40–42. [13] ראו גם, עלי בוקשפן, שורו, הביטו וראו: קריאת השכמה לחובות גילוי ESG בקרב חברות מדווחות בישראל ולחשיבותן של תכניות הטמעה פנים-תאגידיות, בלוג ESG, אוניברסיטת רייכמן (24.9.2024). [14] Regulation (EU) 2024/1781 of the European Parliament and of the Council of 13 June 2024 establishing a framework for the setting of ecodesign requirements for sustainable products, amending Directive (EU) 2020/1828 and Regulation (EU) 2023/1542 and repealing Directive 2009/125/EC, arts. 1(1), 2(6), 5(1)(a)–(p).