מנהיגות ותרבות ארגונית כגורמי השפעה על העברת ידע בין דורי

פרישת עובדים בני דור ה"בייבי בום" ותחלופת עובדים מוגברת מעצימות את הסיכון לאובדן ידע ארגוני, וממקמות את ניהול הידע בליבת האסטרטגיה הארגונית (Igoa-Iraola et al., 2025). בעידן ה־AI, ארגונים יכולים להרחיב את שימור הידע באמצעות שילוב כלים מבוססי LLMs ליצירה וארגון ידע, לצד הנגשה של תוכן (Alavi et al., 2024; Nguyen et al., 2025).

ברשומה זו, נציג בקצרה את מחקרנו Contextualizing the usefulness of knowledge received from retiring employees: leader behaviour and organisational culture, העוסק בהיבטי המשכיות ידע בקרב עובדי ידע ותיקים לקראת פרישתם. עובדים אלו צברו לאורך השנים ניסיון, ידע ומיומנויות בפיתוח מוצרים ושירותים בארגון בו עבדו. לפיכך, הם אוחזים בידע בלתי פורמלי של תהליכי עבודה, אשר חיוני לשמרו ולהעבירו לאחרים. מחקרים קודמים חקרו לרוב את העברת הידע מנקודת מבטו הצרה יחסית של העובד הפורש בלבד, ורק לעתים רחוקות בחנו כיצד העובד המחליף ("היורש") מיישם בפועל את הידע המועבר לאחר עזיבת הפורש. מגבלה זו מצמצמת את ההבנה לגבי האופן שבו התנהגות של המשכיות ידע מתורגמת בפועל ליישום מוצלח של הידע המועבר (Hadjimichael & Tsoukas, 2019).

למה המשכיות ידע הפכה לסוגיה אסטרטגית

בעשורים האחרונים הוקדשה תשומת לב מחקרית רבה להבנת הנושא של אובדן ידע בארגונים – כלומר העדר היכולת להשתמש במידע, בניסיון ובמומחיות שנצברו לאורך זמן - לצד זיהוי פרקטיקות אפקטיביות לניהול ידע שיכולות לצמצם את הפגיעה הנובעת מאובדן ידע (Kianto et al., 2013; Massingham, 2018). אחד ההיבטים המרכזיים בהקשר זה הוא שימור ידע הנאבד בעת עזיבת עובדים את הארגון.  בהקשר זה, "המשכיות ידע" מתייחסת ל"לכידת הידע" של העובדים, לפני עזיבתם או פרישתם, ולהפיכתו לזמין עבור יורשיהם ועמיתיהם בארגון. כך, המשכיות ידע מספקת לארגונים זיכרון קולקטיבי רציף, עדכני ורלוונטי, ממנו הם יכולים ליישם ולהרחיב עוד יותר את נכסי הידע שלהם (Beazley et al., 2003; Levy, 2011; Igoa-Iraola & Díez, 2024).

המחקר מבקש לתרום להבנת הקשר בין התנהגות של המשכיות ידע, בקרב עובדים שיוצאים לפנסיה ("פורשים"), לבין התועלת של הידע שהתקבל לביצועי העובדים שמחליפים אותם ("יורשים"). לשם כך, התמקד המחקר בשני גורמים הקשריים: סגנון מנהיגות ותרבות ארגונית. בשעה שמחקרים קודמים בחנו כיצד סגנון מנהיגות ותרבות ארגונית משפיעים על עצם קיומן של פעילויות להמשכיות ידע (Halisah et al., 2021; Nguyen et al., 2022.), אנו יודעים מעט על השפעתם של גורמים אלו על תוצאותיהן של פעילויות אלה. בנוסף, מחקר זה בוחן לראשונה, כיצד שני הגורמים הללו, באופן משולב (אינטגרטיבי), יכולים להסביר את הקשר בין פעילויות ניהול ידע לבין תוצאותיהן - כלומר, הביצועים לאחר פרישת העובד.

מבחינה תיאורטית, המחקר שלנו מרחיב את הספרות הקיימת על ידי התמקדות בתועלת של ידע שמתקבל מעובדים פורשים. בתוך כך, אנו עושות זאת באמצעות בחינת האופן שבו התוצאות של התנהגות של המשכיות ידע מושפעות מהיבטים הקשריים של סגנון מנהיגות ותרבות ארגונית – ובמיוחד, מנהיגות "מעצבת" ותרבות של חדשנות – הן בנפרד והן במשולב. מחקר זה מסתמך על גישת ה-resource-based view^[1] כמסגרת תיאורטית כוללת, לצד ה-knowledge-based perspective, הרואה בידע כמשאב הארגוני החשוב ביותר להצלחה של חברה עתירת ידע (Grant, 1996).

מה מלמדים ממצאי המחקר

המחקר בוצע בקרב עובדי ידע בחברה עתירת טכנולוגיה, ומבוסס על ניתוח נתונים של 81 "שלישיות": "פורשים", "יורשים" וממונים, שנאספו בשני מועדים: לפני הפרישה ולאחריה. הממצאים מצביעים על כך שהתועלת של תהליכי המשכיות ידע - כלומר, המידה שבה הידע המועבר מהפורש תורם לביצועי היורש לאחר העזיבה - מותנית במידה רבה בסגנון המנהיגות של המנהלים. בפרט, מנהלים בעלי סגנון "מנהיגות מעצבת", המאתגרים את עובדיהם אינטלקטואלית, מחזקים את ביטחונם ומפתחים את יכולותיהם, כאלה שלעיתים קרובות מעודדים את עובדיהם להתעלות מעבר לאינטרסים האישיים ולהשקיע ממרצם עבור הצוות או הארגון  (Bakker et al, 2023), אלה מספקים את התשתית שעל בסיסה מתממשת העברת הידע באופן שתורם בפועל להשגת יעדי הצוות. ממצא זה רלוונטי במיוחד לנוכח הפער הידוע בין המודעות הארגונית לסיכוני אובדן ידע לבין המחסור ביישום יזום של פעילויות המשכיות ידע - פער הנובע, בין היתר, מקושי לשכנע מנהלים להשקיע בכך תשומות של זמן ומשאבים (Kianto et al., 2013; Massingham, 2018).

תפקידו של סגנון המנהיגות הופך למשמעותי ובולט יותר, כאשר בוחנים את התוצאות המתקבלות ביחס לתרבות הארגונית. מצאנו שכאשר התרבות הארגונית נתפסת כחדשנית יותר, מתחזק הקשר בין התנהגות של המשכיות ידע לבין התועלת של הידע שהתקבל, במיוחד במקרים בהם גם המנהלים נתפסו כבעלי סגנון מנהיגות "מעצב". עוד עולה, כי כאשר התרבות הארגונית נתפסה כפחות חדשנית, השפעתם של מנהלים "מעצבים" (בעלי סגנון מנהיגות "מעצב") על הקשר בין התנהגות של המשכיות ידע לבין התועלת של הידע שהתקבל אף התחזקה. ממצא זה מציע כי מנהלים יכולים לתפקד כמנגנון השפעה מרכזי ואף כתחליף אפקטיבי לתרבות ארגונית שאינה תומכת בהמשכיות ידע. לעומת זאת, כאשר רמת המנהיגות המעצבת הייתה נמוכה, תרבות חדשנית לבדה לא הספיקה כדי לחזק קשר זה. ממצאים אלה מספקים תמיכה חלקית בלבד לאפקט החליפין (Howell et al., 1986) , או לרעיון שלפיו, תרבות ארגונית יכולה להוות מקור השפעה חזק דיו כדי לפצות על היעדר "משאבים" שמעניק המנהל הישיר.

מהן ההשלכות של הממצאים?

מבחינה תיאורטית, המחקר מציע אינטגרציה בין תחומי ניהול ידע, מנהיגות ותרבות ארגונית – כזו שלא נבחנה עד כה בהקשר של התועלת שבהעברת ידע לאחר פרישה. גישה זו עולה בקנה אחד עם הצורך שעולה בספרות המחקרית להרחיב את היקף המודלים התיאורטיים המתייחסים לתוצאות של המשכיות ידע. באמצעות התבוננות מנקודות מבט מגוונות של מספר בעלי עניין בשני מועדי זמן שונים, לפני ואחרי פרישה, אנו מציעות מסגרת אינטגרטיבית, הבוחנת באילו נסיבות התנהגות של המשכיות ידע אכן מביאה ליישום שימושי של הידע.

במונחים יישומיים, ממצאי המחקר מדגישים את חשיבותם של דפוסי ניהול בעיצוב התועלת של תהליכי המשכיות ידע. בפרט, הם מצביעים על כך שמנהיגות "מעצבת" עשויה להוות מנגנון מרכזי, המאפשר לעובדים לממש את הערך הטמון במאמצי העברת הידע.  יתר על כן, תוצאות המחקר מדגישות את הצורך במודעות רבה יותר לאופן שבו מנהיגות "מעצבת", כסגנון מנהיגותי, נמצאת ביחסי גומלין עם מאפיינים ברמת הארגון, ובמיוחד עם תרבות ארגונית המאופיינת בחדשנות. באופן מדויק יותר, הממצאים מצביעים על כך שניתן להגדיל את היתרונות של מנהיגות מעצבת להמשכיות ידע על ידי התאמת הסביבה. גורמים שיכולים לתרום לכך כוללים יצירת תהליכי חניכה ואימון מובנים, בניית מסלולי התפתחות, איתור ופיתוח עתודה ניהולית ומקצועית, והכשרת מנהלים בבניית תוכניות פיתוח אישיות. כדי למנף את האפקט האינטגרטיבי הזה, ארגונים נדרשים לא רק להכשיר מנהלים לפתח מיומנויות של מנהיגות מעצבת, אלא גם לסייע להנהלה הבכירה לעצב תרבות ארגונית חדשנית. לבסוף, גיבוש מדיניות של תהליכי העברת ידע בארגון, לצד קביעת אחריות ניהולית ברורה לשימור הידע, יסייעו לחיזוק ניהול הידע הארגוני.

כל אלה עולים בקנה אחד עם פרקטיקות ESG הפועלות כנכסי ידע ארגוניים, בפרט באמצעות חיזוק ההון האינטלקטואלי, ניהול אחראי של הון אנושי. היכולת של ארגונים לשמר ידע קריטי בתקופות של חילופי דורות,  פרישה ותחלופת עובדים תורמים לחוסן הארגוני. בד בבד עם שימור הידע ושקיפות מידע - תהליכים המעוצבים ומתוחזקים על ידי מנגנוני ניהול ידע מתקדמים (Naili et al, 2026). בהתאם, ארגונים המטמיעים מנגנוני ניהול ידע מפתחים יכולת גבוהה יותר לזיהוי סיכונים סביבתיים וחברתיים, לחדשנות בת-קיימא ולהפצת ערכי אחריות תאגידית בכלל שכבות הארגון - גורמים המשפיעים במצטבר על ביצועי ה-ESG ועל ערך הארגון בטווח הארוך.

לסיכום, התנהגות המשכיות ידע מניבה תועלת ביצועית, בעיקר כאשר היא מתקיימת בתוך הקשר ארגוני תומך. מנהיגות מעצבת מתגלה כמנגנון מרכזי המעצים את ערך הידע המועבר, ולעיתים אף מפצה על היעדר תרבות ארגונית חדשנית. פעילויות להמשכיות ידע בעלות תועלת יסייעו לארגונים המאמצים את ערכי ה־ESG  במסגרת הממשל התאגידי שלהן, כחלק מהשינוי החברתי המתבקש ואף תורמות לעמידה בהתחייבויות בנושאי קיימות ואיכות הסביבה.

פרופ' מיכל בירון, ראש בית הספר למנהל עסקים, הפקולטה למדעי החברה, אוניברסיטת חיפה

ד"ר קרן תורג'מן-לופו, מרצה בכירה בית הספר לניהול וכלכלה, המכללה האקדמית תל אביב-יפו

ד"ר אורנה זייד-דומיניק, בית הספר למנהל עסקים, הפקולטה למדעי החברה, אוניברסיטת חיפה

ביבליוגרפיה

^[1] לפי גישת Resource-Based View (RBV)  היתרון התחרותי של ארגון נובע מהמשאבים והיכולות הייחודיים שברשותו.  כאלה שהם בעלי ערך, קשים לחיקוי ובלתי ניתנים להחלפה  (Barney, 1991).

Alavi, M., Leidner, D. E., & Mousavi, R. (2024). A knowledge management perspective of generative artificial intelligence. Journal of the Association for Information Systems, 25(1), 1–12. https://doi.org/10.17705/1jais.00859

Bakker, A. B., Hetland, J., Kjellevold Olsen, O., & Espevik, R. (2023). Daily transformational leadership: A source of inspiration for follower performance? European Management Journal, 41(5), 700–708. https://doi.org/10.1016/j.emj.2022.04.004

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Beazley, H., Boenisch, J., & Harden, D. (2003). Knowledge continuity: The new management function. Journal of Organizational Excellence, 22(3), 65–81. https://doi.org/10.1002/npr.10080

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109–122. https://doi.org/10.1002/smj.4250171110

Hadjimichael, D., & Tsoukas, H. (2019). Toward a better understanding of tacit knowledge in organizations: Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals, 13(2), 672–703. https://doi.org/10.5465/annals.2017.0084

Halisah, A., Jayasingam, S., Ramayah, T., & Popa, S. (2021). Social dilemmas in knowledge sharing: An examination of the interplay between knowledge sharing culture and performance climate. Journal of Knowledge Management, 25(7), 1708–1725. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2020-0631

Naili, M., Jabbouri, I., Tafjouti, I. et al. (2026). The Impacts of ESG and CSR on Corporate, Financial, and Knowledge-Based Dimensions: A Systematic Review and Future Research Agenda. Journal of the Knowledge Economy. https://doi.org/10.1007/s13132-026-03260-8

Howell, J. P., Dorfman, P. W., & Kerr, S. (1986). Moderator variables in leadership research. Academy of Management Review, 11(1), 88–102. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4282632

Igoa-Iraola, E., & Díez, F. (2024). Procedures for transferring organizational knowledge during generational change: A systematic review. Heliyon, 10(5), Article e27092. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e27092

Igoa-Iraola, E., Díez, F., & Román, J. M. (2025). Relationships between generational handover protocols, knowledge transfer behavior, and key organizational outcomes. Systems, 13(7), Article 497. https://doi.org/10.3390/systems13070497

Kianto, A., Andreeva, T., & Pavlov, Y. (2013). The impact of intellectual capital management on company competitiveness and financial performance. Knowledge Management Research & Practice, 11(2), 112–122. https://doi.org/10.1057/kmrp.2013.9

Levy, M. (2011). Knowledge retention: Minimizing organizational business loss. Journal of Knowledge Management, 15(4), 582–600. https://doi.org/10.1108/13673271111151974

Massingham, P. R. (2018). Measuring the impact of knowledge loss: A longitudinal study. Journal of Knowledge Management, 22(4), 721–758. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2016-0338

Nguyen, L. T. K., Connolly, J., & Nguyen, H. N. (2025). A systematic review of improving knowledge management with generative AI and large language models. Journal of Advances in Information Technology, 16(4), 594–612. https://doi.org/10.12720/jait.16.4.594-612

Nguyen, T. N., Shen, C. H., & Le, P. B. (2022). Influence of transformational leadership and knowledge management on radical and incremental innovation: The moderating role of collaborative culture. Kybernetes, 51(7), 2240–2258. https://doi.org/10.1108/K-12-2020-0905