קיימות וחוסן

קיימות (sustainability) וחוסן (resilience) הם שני נושאים הניצבים בחזית השיח החברתי, הכלכלי והפוליטי. השיח החברתי מרמז על שגשוג אנושי בתנאי סביבה יציבים ונוחים לחיי אדם. השיח הפוליטי מעיד על יכולת לעמוד באתגרים ולשמר סטטוס קוו רצוי. בהיבטים מסוימים השניים נתפסים חופפים או זהים במשמעותם. כך למשל טיעון נפוץ המעודד עסקים לאמץ גישה מקיימת הוא שאימוץ זה יגביר את חוסנם מפני שיבושים בשרשרת האספקה, שינויים בהעדפות הלקוחות והחלת מדיניות חדשה של ממשלות.

עם זה, ארגונים רבים מהססים לשאוף לקיימות, שכן היא מאיימת על מודלים עסקיים מוּכָּרים ועל היכולות העסקיות שפיתחו עם השנים. לעיתים קרובות ארגונים אלו רואים בחוסן ובכדאיות הכלכלית לטווח הארוך שלהם תכונות הנסמכות על השקעות, יכולות ותהליכים שהוכיחו את עצמם, ומעריכים שוויתור עליהן או חריגה מהן יסכנו את ההצלחה העסקית העתידית של החברה. בדרך כלל קיימות דורשת שינוי מהותי מ"עסקים כרגיל" (business as usual), אך בטווח הקצר "עסקים כרגיל" נראים נוחים ונטולי איומים, ולכן עמידים בפני שינויים. במילים אחרות, הם חסינים. לעומת זאת, ארגונים אחרים, המחויבים לקיימות לחלוטין, מתקשים להישאר בני קיימה ובה בעת לממש את שאיפותיהם. שמירה על קיימות לצד שמירה על תחרותיות בשוק היא אתגר מהותי להמשך קיומם, ומשום כך חוסנם אינו מובטח.

אם מדמיינים או מבקשים עתיד מקיים יותר, שני סוגי הארגונים האלה – החסונים שאינם מקיימים, והמקיימים שאינם חסונים – חייבים להתגבר על האתגרים הנוכחיים ולמצוא את המסלול האסטרטגי המתאים למאפיינים הייחודיים להם.

מכאן נובע הצורך בשינוי בגישה כלפי חוסן. לעיתים קרובות החוסן נתפס בחיוב מעצם טבעו ­– בדגש על יכולת להתאושש ממשברים, להסתגל ולשגשג נוכח אתגרים. אולם חוקרים מובילים של חוסן (מושג שמקורו באקולוגיה) טוענים ש"חוסן כשלעצמו אינו טוב בהכרח". חוסן יכול להיות מועיל או לא, תלוי בשאלה אם המצב הנוכחי רצוי או לא. ייתכן שמערכת תהיה בעלת חוסן רב אבל לא בת קיימה, וחוסן כזה לא יועיל.

דוגמה לכך היא חברה המתמחה בייצור מוצרים מפלסטיק חד־פעמי. ייתכן שהחברה תיהנה מחוסן רב במונחי נתח שוק, רווחיות ויכולת הסתגלות לקשיים כלכליים, אולם מודל הפעילות הבסיסי שלה יעמוד בסתירה לעקרונות הסביבתיים של קיימות. הדרך לקיימות עלולה להיות רצופת אתגרים ולדרוש שינויים גדולים במודלים העסקיים, בתהליכים ובתרבות הארגונית. עם זה, ארגונים המחויבים לקיימות עשויים להתקשות לשמר חוסן בעולם שלעיתים קרובות מעדיף רווחים קצרי טווח על פני תועלות סביבתיות וחברתיות ארוכות טווח.

השגת חוסן היא אפוא משימה מורכבת. אין גישה אחידה המתאימה לכל החברות והתעשיות בדרך לקיימות וחוסן. חברות שונות זו מזו דורשות מסלולים שונים זה מזה.

גישת תצורה

במחקר שערכנו זיהינו שלושה מסלולים ייחודיים להשגת קיימות וחוסן:[1]

1. מסלול סופג (Absorptive Pathway)

2. מסלול מתמיר (Transformative Pathway)

3. מסלול מסתגל (Adaptive Pathway)

המסלול הסופג מתאים בייחוד לארגון שכבר ממוקד קיימות. אין צורך ללמוד רבות על התחום, והתחום כבר מוטמע עמוק במטרת הארגון ובערכיו. בתרחיש זה הארגון צריך להתמקד בשימור הפרקטיקות שכבר גובשו סביב קיימות ולהבטיח כדאיות כלכלית. אחד האתגרים העיקריים הוא לא לסטות ולא להרפות מהחתירה לקיימות בניסיון להגיע לרווחיות כלכלית. המטרה היא לחזק ולבסס את הפרקטיקות המקיימות שכבר קיימות.

כשקיימות נתפסת בעיני הארגון כעניין שלילי, ומאיימת על המוצרים והמודלים העסקיים הנוכחיים שלו יש לבחור במסלול המתמיר. דוגמה לחברות שעבורן המסלול המתמיר עשוי להתאים הן חברות העוסקות בדלק מאובנים. ההתמרה כוללת חיפוש אחר פתרונות חדשים לגמרי או אימוץ שינוי מהיסוד. בתהליך זה יש להדגיש גילוי ויישום פרקטיקות מקיימות חדשניות. כדי להצליח הארגון צריך לעבור תהליך למידה עמוק ולפתח ידע ומיומנויות חדשים. נדרשים שינויים מהותיים בליבת הפעילות, באסטרטגיות ובתרבות הארגונית. בתקופת המעבר ייתכן שחוסנו של הארגון יפחת בהשוואה למצב לפני השינוי או למצב שיופיע לאחר השלמתו.

המסלול המסתגל מתאים לחברות המציעות מוצרים ושירותים שאינם מנוגדים בהכרח לקיימות. חברות אלו כבר עשויות ליישם יוזמות של קיימות, אך לעיתים קרובות הן מוגבלות ליחידות או לקווי מוצרים מסוימים, ואילו אחרים נשארים כשהיו. במסלול המסתגל מושם דגש על התקדמות הדרגתית או הצלחות קטנות כדי לצבור תאוצה סביב קיימות, להשיג תמיכה של בעלי עניין פנימיים וחיצוניים ולהרחיב את היקף ומידת היישום של יוזמות קיימות. השינויים מיושמים בשלבים כדי לאפשר למידה והתאמה במעלה הדרך. מסלול זה שואף לאזן בין שמירה על מידה של יציבות ובין אימוץ השינויים הנדרשים לקיימות.

הנחיות מעשיות

אלו ההמלצות למנהלים בארגונים ולאנשי מקצוע העוסקים בקיימות:

• העריכו את נקודת הפתיחה שלכם: הבינו היכן הארגון שלכם עומד כיום בכל הנוגע לקיימות.

• אתגרו הנחות יסוד: אל תניחו שחוסן הארגון שלכם וממד הקיימות שלו תמיד מיושרים זה עם זה. היו מוכנים לזהות ולתקן חוסן שאינו מועיל.

• בחרו את המסלול המתאים: בחרו באחד משלושת מסלולי החוסן – הסופג או המתמיר או המסתגל – בהתבסס על ההערכה שלכם.

• אמצו תרבות של למידה: הכירו בכך שהמעבר לקיימות הוא תהליך למידה מתמשך. השקיעו ברכישת ידע הנשען על נסייה וטעייה. נטרו את התקדמותכם והתאימו אותה לצורך ולקצב ההתקדמות שלכם.

סיכום

הקשר בין חוסן לקיימות מורכב ולעיתים קרובות אינו מובן כהלכה. הגישה המוצגת כאן – גישה מבוססת תצורה – מציעה מסגרת המסייעת לארגונים להתמודד עם האתגר של הפיכת פעילותם למקיימת לצד שמירה על חוסן. באמצעות הכרה במגוון הסוגים של חוסן ובהבדלים בפרופיל הקיימות בין ארגונים מנהלים יכולים לבחור במסלול המועיל ביותר עבורם. בין אם מדובר במסלול הסופג, הדורש את חיזוק הקיים; בין אם מדובר במסלול המסתגל, המתמקד בשיפורים הדרגתיים; ובין אם מדובר במסלול המתמיר, המתבטא בשינוי מעמיק של המודל העסקי – העיקר הוא להתאים את דרכי הפעולה למאפייני הארגון הייחודיים. כך אפשר לאמץ גישה שתאפשר לארגון להפוך ברבות הזמן לחסון ובר־קיימה בעת ובעונה אחת.

דרור עציון הוא פרופסור בבית הספר גרוסמן למנהל עסקים, אוניברסיטת ורמונט, ארצות הברית

---

[1]א Frigotto, M. L., Tomaselli, A., & Etzion, D. (in press). Resilience pathways towards sustainability: A configurational approach. In Research in the Sociology of Organizations. Emerald Publishing.